團隊成員不敢或不想發言？日企董事建議培養「這因素」創造業績

主管決策有盲點，該選擇開口還是沉默不語？團隊進度落後，該求助還是撐到最後一刻？我們常因為怕被罵、怕得罪人而不敢提出意見，那就要歸咎於職場是否缺乏「心理安全感」。日企董事石井遼介於《愈吵愈有競爭力》一書中，分享職場中的實際案例，幫助讀者培養「心理彈性」的領導力，打造團隊心理安全感。以下為原書摘文：

何謂團隊的心理安全感？

何謂團隊的心理安全感？

哈佛大學教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在1999年建立「團隊心理安全感」的概念。他在一篇目前已被引用超過8,000次的論文中，將團隊心理安全感定義為「團隊成員相信，在團隊中，即使承擔人際關係風險也是安全的」。

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不過，這個定義有點太學術了。對今後想為組織、團隊帶來「心理安全感」的現場管理者來說，可能難以運用。因此，以下我試著整理團隊心理安全感的定義，讓它更方便在現場使用。
擁有心理安全感的團隊，一言以蔽之，就是「團隊或職場能讓成員在正常狀態下彼此爭論意見，並致力於有利生產的工作」。無論心理安全感的概念是什麼，理所當然的，大家都認為這點很重要。

不過，在大部分的職場，自然產生的「人際關係風險」會阻礙「正常狀態下的意見爭論」與「有利生產的工作」。因此，即使組織裡每個人都想做有利生產的工作，但自然而然的，組織、團隊就是會朝缺乏心理安全感的方向發展。為了加深大家的印象，讓我們來看看所謂人際關係風險高，亦即讓人在心裡感到「不」安全的團隊是什麼樣子吧！

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在團隊工作，什麼時候會感覺到「人際關係的風險」呢？人際關係的風險指「出於好意的行為仍可能受懲罰」的風險。例如，在聽了你的發言或看到你的工作成果之後，團隊的其他成員表示，你的話或許會被解讀成某種意思，或你可能會遭受某種對待。也許其他成員會認為：「這沒什麼，我們的團隊不會有懲罰。」但這裡所說的懲罰只是一些瑣碎的小事。

例如，你好不容易依據「公司方針」做了一番嘗試，卻遇到新的質疑與意見；其他人懷疑你進展是否真的順利；或者，即使企畫階段順利通過，如果最後失敗了，也會使你評價降低等。
在心理「不」安全的團隊裡，有受到何種懲罰的風險呢？我詢問實際在團隊中工作的人，得到以下幾種答案。大家在職場或許也會看到類似的事。

• 拜託同事做的工作如果不快點完成，就得延期交貨；但如果提醒他，又有被嫌煩的風險（所以只好焦急等待同事的行動）。
• 坦白說出意見，有破壞氣氛、惹人討厭的風險（所以就不說了）。
• 想多問一些問題，以確實了解客戶的要求並提出建議；但如果問了，又有被視為「無知」的風險（雖然問了會有收穫，但還是沒問）。
• 大家唇槍舌劍爭論不休，你想詢問發言者的意圖，並整理他們所使用詞彙的定義，但有被視為「多事」的風險（所以就默默看著大家舌戰）。
• 上司久離現場，其見解和正在現場工作的你頗有差距。你想坦率說出意見，但有被認為「沒禮貌」的風險（所以這次依舊遵循上司的方針，但日後證明自己果然是對的）。

艾德蒙森教授將人際關係的風險分為「無知」（Ignorant）、「無能」（Incompetent）、「找麻煩」（Intrusive）、「唱反調」（Negative）4大類。

• 不想被認為「無知」：即使必要的事也不提問、不商量。
• 不想被認為「無能」：掩飾錯誤、不說出自己的想法。
• 不想被認為「找麻煩」：即使需要也不求助，工作上看到不足之處仍會妥協。
• 不想被認為「唱反調」：不以是非分明的態度討論事情、不坦白說出意見。

如上所述，團隊成員為了讓團隊取得成果或對團隊有所貢獻，起而行動，卻可能因此受到懲罰；對此狀況感到不安，即為人際關係的風險。如果行動會受懲罰，不如按兵不動。身處因為害怕這種風險而缺乏心理安全感的職場，不知不覺中，成員就連在必要時也不行動了。

從「團隊學習」的觀點來看，成員漸漸不行動、心理「不」安全的職場有以下2大問題：

• 挑戰變成風險，成員無法從實踐、摸索及行動中學習。
• 每個成員所察覺、理解到的事情，無法順利轉化為團隊的財產。

也就是說，團隊不再是團隊，而只是各別個人所組成的團體（Group），個人的心得無法成為組織、團隊的養分。相反的，在有心理安全感的職場，成員不需費力對抗懲罰與不安，或揣測他人心意；而能投入具生產力的工作，努力做出成績，在正常狀態下彼此爭論意見。

高標準讓工作更進步

工作標準低的團隊，多為寬綽有餘、沒有工作難題的團隊。可能是高營收的部門，也可能是團隊目標籠統，例如意圖規劃某種新事業，但沒有期限；或在法律與制度的保護下，過去數十年都在一成不變的市場上獲得廣大市占率。這類團隊往往工作標準較低。

組織、團隊的領導者如果發現某些工作的標準太低，就必須把標準提高。若是成員普遍對工作抱著忽略的心態，覺得「差不多這樣就好了」，追求成長的優秀人才將對團隊喪失信心。那麼，給成員看的「高工作標準」該如何定義呢？一般人往往認為，要提高工作標準，重點在於「提高目標」。但這種想法其實是錯的。

實際上，在工作場合，幾乎沒有任何企畫案是在人力資源、設備、資金、時間等完全充裕的條件下執行的。在無法百分百完美的情況下，主要必須從截止期限、交貨日期開始做出妥協。所謂的高標準，就是指高妥協點。

比如說，原本設定的目標過高，如「下期要賣出100兆日圓」，但下期開始後不久，領導人就妥協，把目標改為「比去年增加百分之五」。這樣的領導者妥協點太低，在他提出的高目標時，成員也不會產生共鳴。

另一方面，也有領導人認真訂出目標，努力實行，即使知道半年後難以達成，但團隊的行動更加持之以恆，也嘗試了新事物，成員也順利共享了過程中所獲得的知識。

還有領導人會降低目標，但並非為了適應現實，而是一方面保持高妥協點，一方面讓工作有所進步。大家會覺得這樣的領導人標準很高，而從事高標準工作的團隊成員即使遇到困難，也會為達成目標而努力貢獻一己之力。

（本文摘自／愈吵愈有競爭力：建立團隊的心理安全感，鼓勵「有意義的意見對立」，不讓「沉默成本」破壞創意／漫遊者文化）