Amazon的顛覆管理學！貝佐斯推「主人翁精神」把自己當成公司老闆

你是否好奇為什麼亞馬遜能成為全球電商龍頭？其實他們的員工都具有主人翁心態。亞馬遜專家、創新與策略顧問約翰．羅斯曼（John Rossman）於《亞馬遜領導力》一書中，分享亞馬遜的「14條領導力原則」，從亞馬遜的大小專案，了解全球電商龍頭亞馬遜的經營管理成功法則，幫助讀者味自己的職涯、公司再創高峰。以下為原書摘文：

亞馬遜的主人翁精神

貝佐斯如何讓團隊成員具備主人翁心態？方法之一是挑選對的人才。亞馬遜為了聘僱、管理和培育高績效的人才，設立了一套有效兼具彈性的制度。另一個方法是在每個組織層級灌輸負責的觀念。每位員工都是亞馬遜的共同負責人，他們必須負起責任和正直誠實。若沒有高度的責任心，以及抱持坦率、開放和誠實的態度，尤其是在工作出狀況時，就無法實現最高水準的客戶服務。

在我為亞馬遜工作時，公司有「坦誠以對」的哲學。如果你不願意對自己、專案或業績數字完全誠實，那麼就沒有機會達成目標。你必須坦誠相對，願意曝露自己遇到的問題、錯誤和限制。正如我在2003年S團隊會議中學到，如果你開始對為什麼沒有達成目標含糊其辭，貝佐斯會毫不猶豫地揭露你的缺失。我清楚記得他對一個試圖文過飾非的可憐傢伙說：「你覺得你在展示什麼？極度的愚蠢，還是十足的無能？」

當貝佐斯要求報告專案為何失敗時，他想知道的只有：「什麼地方行不通？為什麼行不通？還有我們要如何修正改進？」如果一項專案看似可能走向災難，他想聽到的是：「我們不覺得計畫能成功，但讓我們試試別的方法。」

雖然誠實的認錯不保證貝佐斯不會火冒三丈，但至少能讓你和你的工作保有一點自尊。在邁向成功和負責之間取得平衡，同時了解有些點子行不通，讓組織「在失敗中前進」。有時執行不適切是實行層面的問題，有時則是點子不怎麼高明，所以你必須從中學習、調整和繼續前進。

布萊德．史東（Brad Stone）在《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》檢視亞馬遜毫不妥協的負責文化，並做出結論提到貝佐斯的超高標準不時讓員工難以招架：「許多人再也受不了在貝佐斯底下工作。貝佐斯要求的比他們能做的更多，他也非常吝於讚美。然而，許多人⋯⋯後來卻驚覺自己竟然能做到這種程度。」負責並非輕而易舉之事，但這是達成目標的唯一途徑。

單純對每位員工說，你們是公司的主人，必須為決策和行動負責，可想而知不會有效。亞馬遜有許多重要的橋接原則，把主人翁精神從模糊的願景轉為日常實務。最直接的表現是，每位員工在聘用方案中都會獲得公司的部分股票。當亞馬遜的股價上升時，每位員工都能受益。

是的，這是你的工作。亞馬遜的員工很快就學到，「這不是我的工作」的心態是通往離職面談的快車票。主人翁精神意指不只做好分內工作，每當有需要改善客戶體驗和解決問題時，也願意參與分外的角色。

參與職責之外的工作，需要對細節和指標有更深入的了解，比一般程度深入兩到三個層次。亞馬遜高階人員能對其他部門的專案細節侃侃而談不足為奇，更別說是他們對自己部門的專案也非常熟悉。此外，他們也有不必等待上級交辦，隨時做好貢獻意見和一己之力的準備。例如，若你對某項計畫有特別的想法的話，無須等人邀請你出席下一場會議，直接走進會議室就行。

你需要對依賴對象負責

想當然耳每個人能在工作上成功，都免不了需要他人的協助。周遭的同事、團隊成員、外部供應商、合作夥伴，以及工作上會接觸到的其他單位，都是你達成工作效率的重要元素。這意味著如果他們讓你失望，你就有可能無法達成任務，有時甚至會一敗塗地。

你在亞馬遜的重要任務之一，是持續管理和辨別每個可能影響工作的潛在依賴對象所發生的失誤。亞馬遜不容許因為依賴對象出錯造成的失敗，這是領導失誤，而且如你所見，在亞馬遜工作沒有找藉口的餘地。

當公司追究因為依賴對象疏失產生的問題時，你必須能夠說出：「我做了什麼事情來管理依賴對象，我做的比合理範圍更多、更好。」這代表你能拿出堅不可摧的合約、服務水準協議（Service Level Agreement，SLA）和罰則，以及持續和主動的溝通管理，做到這些你就能全身而退。

貝佐斯在2003年那場S團隊會議上，把管理依賴對象拆解為3個簡單的程序：

• 如有可能，取代依賴對象，這樣你就不必依賴任何人。
• 如果第一項不可行，與依賴對象協商和管理他們明確的承諾。
• 盡可能制定備用方案，為每個依賴對象設計備用計畫，例如為供應鏈額外多做安排。

為工作範圍的每個依賴對象負起全責是艱巨的任務，這也是為什麼只有極少數具備嚴謹、決心和韌性的人能夠擔任亞馬遜的管理階層。亞馬遜是一家由控制狂經營的「什麼都要管」公司，並由控制狂之王指揮調度。一名前工程師曾貼切描述，貝佐斯是控制狂中的控制狂，他讓「普通的控制狂看起來像是嗑了藥的嬉皮」。

既然團隊是你職權下最重要的依賴對象之一，帶領他們的能力便是你每年績效考核最重要的指標，也就是說，你的成功與組員在亞馬遜的成就休戚與共。

薪酬獎勵也依從長期思考觀點

最後，亞馬遜透過薪酬計畫來獎勵公司的主人翁。相較於矽谷許多公司提供優渥的薪水和令人咋舌的福利，亞馬遜偏好精實簡樸，這一點為大眾所知。亞馬遜不替員工支付電話費，薪資水準較同業低，甚至把舊門板當作桌子使用。但這不表示員工沒有獲得合理的薪酬。亞馬遜傾向用股票選擇權，而不是薪資或現金紅利來獎勵員工。

貝佐斯在1997年〈寫給亞馬遜股東的信〉中，解釋他的邏輯：「我們知道公司的成功大幅取決於吸引和留住人才的能力，每位員工必須以公司所有者的態度思考，而且行事也要像個所有者。」貝佐斯讓員工分享公司成長的報酬，這種獎勵方式不斷刺激員工長期思考。

（本文摘自／亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則／商業周刊）

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