從路易莎新品牌到南僑投資米哥：餐飲產業如何把「停留時間」變成營收結構？

咖啡正在變成一門「時間密度」的餐飲生意，如果今天還把咖啡產業理解成「一杯飲料的競爭」，那大概已經慢了不只一步。這幾年我在觀察台灣咖啡市場時，越來越清楚地感受到一個轉變：真正被重新定義的，不是咖啡風味，而是「人願意為什麼樣的時間付錢」。而這件事，在路易莎咖啡推出「白霧時光」之後，幾乎已經被完整攤在檯面上。

當咖啡不再是主角　而是讓人坐下來的理由

路易莎在台灣的門市數早已突破500家，長期穩坐本土咖啡連鎖品牌的店數龍頭，注意，是本土品牌，先撇除星巴克。這樣的規模，代表的不只是品牌影響力，同時也意味著一件現實問題：當點位密度接近極限，成長動能勢必得換一種方式尋找。

《白霧時光》並非路易莎的「精品咖啡支線」，而是一個被刻意設計為全天候使用的複合式咖啡餐飲空間。從早午餐、現烤烘焙、咖啡、甜點，到夜間的輕酒精飲品，白霧時光試圖承接的是一整段生活時間，而不是單一消費瞬間。更關鍵的是空間設計邏輯。白霧時光在同一個場域中，區分出限時與不限時座位，這其實是對「翻桌率」與「久坐需求」之間長期矛盾的一次正面回應。路易莎並沒有試圖否定效率，而是承認有一群顧客，願意為更長的停留時間支付更高的客單價。

這樣的策略轉向，其實已經說明了一件事：咖啡在這裡，不再是產品本身，而是讓人坐下來的理由。

從出杯效率到餐廳體質　3種台灣咖啡市場型態

在不同場合演講時，我經常把台灣咖啡市場拆解為三種型態，這套分類看似簡單，卻非常適合用來理解這一波變化。

第一種是「咖啡輕食型」，這類品牌以外帶為主，高效率、高周轉、低停留時間，人均消大概落在80元至120元之間，核心競爭力在於點位密度與出杯速度。像路易莎、CAFE!N、彼得好咖啡，都屬於這一型態。這是一門典型用規模撐營收的生意。

第二種是「咖啡餐食型」，這類品牌的咖啡在時代演進下相對式微，其餐點結構更完整，內用比例高，客單價落在中段，大概區間在150～250元之間，消費者使用情境多半是會談、工作或正餐。早年的真鍋咖啡，現在仍存在的怡客咖啡、丹堤咖啡多年來穩定經營的，就是這個區塊。過往人們會認為這類型的餐點多是調理包出來，口味普通，但在食品產業日新月異當中，已經能端出不錯的餐點。

第三種則是我認為最值得長期觀察的「咖啡餐廳型」，我常說這就是披著咖啡廳皮的餐廳。在這個模型裡，餐點才是營收結構的主體，咖啡更像是一種氛圍與進場儀式。這類型的客單價通常在350元以上，停留時間長，空間與廚房能力缺一不可，像是經典的客美多、近年崛起的布納咖啡，多那之集團的卡啡娜以及現在路易莎推出的白霧時光，都算是這樣的型態。

白霧時光之所以重要，就在於它明確試圖從第一型跨進第三型，卻又保留了效率型品牌的組織能力。

卡啡娜：從咖啡輕食邁向咖啡餐廳

談到台灣咖啡餐廳型的代表，卡啡娜幾乎是無法迴避的案例。卡啡娜隸屬於多那之集團，自2012年創立以來，就刻意與外帶咖啡市場拉開距離。根據過往媒體揭露，卡啡娜在台中七期等旗艦門市，單店月營收曾達600～700萬元等級，這樣的單店體質，在咖啡產業中並不常見。

這樣的營收結構，來自一系列高度一致的經營選擇。卡啡娜願意為空間付出成本，選擇大坪數、高天花板的場域，並且在菜單設計上刻意拉長消費路徑，讓顧客從咖啡、甜點一路延伸到正餐。

近年卡啡娜對外表態將北上展店，並以百貨商場作為主要據點，這其實是一個成熟品牌才會做出的選擇：當單店模型已被驗證，下一步不是比誰開得快，而是比誰能在更高租金、更高期待值的環境中，維持同樣的營運密度。

有別於一般咖啡館，卡啡娜以大坪數、高天花板營造出適合久坐的餐廳氛圍。（圖片來源：卡啡那 Caffaina Coffee Gallery官方臉書粉絲專頁）

布納與客美多：同樣久坐，不同邏輯

如果說卡啡娜代表的是本土咖啡餐廳型的成熟樣態，那布納咖啡與客美多咖啡，則分別展現了「設計導向」與「文化導向」的兩種極致。

布納咖啡從一開始就不是以咖啡館自居，而是以「空間型餐飲」為核心。目前布納在台灣約有8間門市，菜單橫跨早午餐、義大利麵、披薩、排餐與酒類飲品。這樣的菜單寬度，意味著營運核心其實在廚房，而咖啡則是品牌語言的一部分。

客美多則提供了另一種思考方式。這個來自名古屋的品牌，在日本本土已發展超過900間門市，其成功關鍵不在咖啡豆，而在對「坐下來就會發生消費」這件事的精準設計。點咖啡送吐司、適合久坐的座位配置、完整的鹹食選項，讓顧客一坐下來，就自然進入消費節奏。

從原料到烘焙上市　南橋食品進軍烘焙坊

如果前面談的是咖啡品牌如何往上走，那南僑食品投資米哥烘焙坊，則是一條從供應鏈出發、卻同樣指向餐飲場景的關鍵路徑。

根據公開報導，米哥目前在台灣約有近30家門市，年營收約5億元，並具備中央工廠體系。南僑長期深耕油脂、麵粉與冷凍麵糰，本業屬於典型B2B原料供應，規模大但毛利結構相對固定。

這筆投資真正重要的，不在金額，而在方向。當供應鏈業者開始往零售端整合，意味著它不再只想賣原料，而是希望參與「最後一哩」的價值分配。而在所有可能的零售型態中，烘焙幾乎是最自然、也最容易被內用化的品類。

一旦烘焙進入內用場景，咖啡與輕食就會自動成為標配，餐飲空間的想像也隨之被打開。再加上南橋本身具有的龐大資源體系，他可是還有堅強的調理系統，以及米哥烘焙坊過往扎實深耕烘焙市場的底蘊，這兩者的結合絕對是一場勢不可擋的可期未來。

南僑投資蛋糕連鎖店米哥烘焙坊（MilkHouses），從上游原物料供應串連至下游烘焙通路，打造「烘焙一條龍」。（圖片來源：米哥烘焙坊 MILK Houses官方臉書粉絲專頁）

日本Bakery Café如何把內用變成日常？

如果要替台灣現在這一波「咖啡×烘焙×餐食」的融合找一個最成熟、最完整的對照組，日本幾乎是不需要猶豫的答案。但真正值得研究的，並不是日本有多少家咖啡廳或麵包店，而是日本如何把「烘焙內用」這件事，從一種特殊體驗，變成日常生活的一部分。

Bakery Café在日本，從來不是「升級版咖啡館」在日本的消費語境裡，「ベーカリーカフェ（Bakery Café）」並不是精品或高端餐飲，而是一種高度日常化的存在。它的角色，介於便利商店、家庭餐桌與咖啡館之間，解決的是「我現在想吃點東西，但不想吃太重」的生活縫隙。

以VIE DE FRANCE為例，這個品牌隸屬於日本大型食品集團，官方資料顯示在日本全國已有超過230間門市，據點遍佈車站、商場、辦公區與住宅區。它販售的不是「驚艷型產品」，而是大量標準化、每日現烤的麵包，搭配可快速出杯的咖啡與簡餐。

這樣的品牌之所以能規模化，關鍵不在產品創意，而在高度可預期的消費行為：日本消費者習慣早上進站前買一個麵包、搭配一杯咖啡，坐下來20～30分鐘，下午再進來補一份點心，甚至晚上帶著麵包回家當作家庭餐的一部分。Bakery Café在這裡，本來就承擔著「半餐、半點心」的角色。

另一條非常值得台灣借鏡的路線，來自Saint Marc集團。Saint Marc在日本同時經營「サンマルクカフェ（Saint Marc Café）」與「ベーカリーレストラン サンマルク」兩種業態，前者偏向咖啡廳，後者則是以現烤麵包吃到飽搭配主餐的烘焙餐廳。這種「同一集團、不同烘焙場景」的配置，其實揭示了一個非常成熟的市場觀點：烘焙不是只能外帶，它天然就適合成為餐的一部分。

同樣的邏輯，也能在Andersen身上看到。Andersen 是日本歷史悠久的丹麥系烘焙品牌，在百貨與商場門市中，經常設計內用區，提供現做三明治、熱壓吐司與咖啡。消費者走進Andersen，並不會有「我要不要坐下來」的心理掙扎，因為在日本文化中，「在麵包店內用」本來就是合理選項。

日本Bakery Café的真正核心：不是產品，而是生活節奏。如果把日本Bakery Café拆解得更徹底，你會發現它成功的關鍵，並不在於咖啡豆多厲害、麵包多創新，而在於它完美嵌入了日本人的日常節奏。

日本上班族的午餐時間短、下班時間晚，正餐與正餐之間，存在大量「想吃一點，但不想吃太多」的需求。Bakery Café正好填補了這個空檔：份量小、選擇多、價格可控、停留時間彈性。

在日本，烘焙內用的餐飲型態相當普遍，例如サンマルクカフェ（Saint Marc Café）店內就販售現烤麵包。（圖片來源：saint_marc_cafe_official官方IG）

餐飲思維的轉向　3個Bakery Café的底層邏輯

相較之下，台灣長期以來的餐飲結構，其實是兩極化的。一端是效率導向的外帶與便利商店，另一端是目的地型的餐廳與咖啡館，中間這塊「可以坐、但不用久坐；可以吃，但不用吃很飽」的市場，反而長期被忽略。

回頭看台灣近年的變化，你會發現白霧時光、卡啡娜、布納，甚至南僑投資米哥，其實都在嘗試填補這個長期空白的中段市場。卡啡娜用大空間與完整菜單，讓久坐合理化；布納乾脆直接把自己定義為餐廳；而南僑與米哥，則從供應鏈角度，準備把「烘焙內用」這件事做成可規模化的生意。

這些嘗試，並不是偶然，而是台灣消費結構逐漸成熟的結果。當外帶咖啡已經極度飽和，當便利商店幾乎無所不在，市場自然會開始尋找「第三種空間」。

日本Bakery Café的成功，真正值得台灣學習的，並不是品牌名稱或菜單設計，而是三個底層邏輯。

1、烘焙是時間友善型產品：它不像正餐那麼有壓力，也不像飲料那麼短暫，非常適合承載20～60分鐘的生活時間。

2、咖啡不是主角，而是節奏工具：在日本，咖啡的功能是讓人坐下來，而不是讓人拍照或炫耀品味。

3、空間設計服務的是生活，而不是品牌形象：好的Bakery Café，並不需要一直提醒你它是誰，而是讓你自然地把它納入日常路線。

當台灣的咖啡品牌、餐飲集團與供應鏈業者，開始同時往這個方向靠攏，其實代表的是一件更大的事：我們終於開始用「時間」而不是「產品」來思考餐飲生意。

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審稿編輯：林玉婷