當採購主管放下計算機：麥當勞、全家如何在億級規模下 把永續變成商業決策？

這幾天應邀參加食力舉辦的食創獎，結束之後心裡久久不能平復。每一次參加這種頒獎典禮，都會有一種非常微妙的感覺：大企業得獎，發言穩重成熟，講的多半是品牌願景、永續藍圖、全球承諾，台風很穩、內容很正確、也很無聊。而小企業得獎時，往往是完全相反的光景。那種激昂，那種眼眶發紅，那種「我真的撐到今天」的情緒，是骨子裡的生命力。我還記得台上有位創業者含著眼淚說出那句讓全場鼻酸的話：「我等好久了，我終於被看見了。」這句話本身就是一個時代的縮影。

但這次典禮也讓我更深刻感受到一件事：小企業的理想，是社會的光。但巨型企業願意為一件對社會更好的事付出，那個影響力，才是真的能撼動台灣的地殼。

畢竟，當一個一年賣出3億顆漢堡的企業，願意做出環保調整，那個效應規模不是百萬等級，而是億級語言；當一個一年賣出超過2億杯咖啡的便利商店願意推循環杯，那個影響力不是街角咖啡館能比的。這不是比較誰偉大，而是每一個行動背後的「規模」本身，就代表著社會結構被重塑。

為什麼麥當勞的一小步　卻是推動企業永續的一大步？

2025年麥當勞以「去除塑膠淋膜包裝」拿下全場最大獎。你若只看到一張包材改良，會覺得這有什麼？但你要看到「誰」做這件事。一年服務120萬人次、一年賣出超過3億顆漢堡、一年使用數億份包材的麥當勞，這個規模，是你我日常生活的基礎設施。

台灣不是沒有更環保的小店，環保裸賣商店也早就出現，很多小型烘焙店用的是可堆肥材質，甚至有品牌連包材都不給。但那些量級加起來，也比不上一家麥當勞的周銷量。這句話不是貶低小店，而是強調一件社會學上的事實：巨型企業一動，整個環境政策就會被往前推十步。

你也可以很酸地說：「麥當勞不要賣這麼多漢堡就好了。」這種講法很像把責任全部丟給市場上最受歡迎的人類天性出口。但商業的本質本來就不是叫大家吃青菜喝白開水，而是「服務人性」。人類就是喜歡多汁漢堡和脆薯，有時候甚至交易內容不是食物，是情緒。麥當勞掌握了人性，所以壯大。壯大之後，還願意回頭修正自己造成的環境負擔，這才是更不容易的部分。

而環保永續最難的不是「知道問題在哪」，而是「你願意花多少成本去面對那個問題」。

年賣2億杯咖啡　為什麼還要自找麻煩改用循環杯？

2025年食創獎你不能沒注意到：全家便利商店簡直把典禮當尾牙，一個接一個上台領獎，整場活動幾乎被全家刷滿存在感。行銷、產品、永續、創新，通通有他們的名字。其中我最佩服的仍然是循環杯。你要知道，全家Famima Café一年賣出至少2億杯咖啡，每天等於有7、80萬杯咖啡在台灣流動。你在巷子口買的那杯熱美式，背後的量是驚人的。

如果全家願意在「賣得這麼好」的情況下還推循環杯，本身就比任何小型咖啡館使用FSC認證紙杯還值得尊敬。因為一旦全家推循環杯，就等於把一個新的飲料消費習慣「塞」進台灣社會。你可能覺得只是多洗幾個杯子，但其實背後是物流、回收、清洗線、生菌量檢測、門市教育、成本吸收、消費者習慣阻力的一整套工程。

如果是你，你是採購主管，你會不會想說：「我何必做這麼累的事？紙杯已經夠便宜了，全世界都是這樣，我跟著用就拿到最佳成本。」但全家沒有這樣做。這是最讓人佩服的地方。

如果你是採購主管　你敢把計算機放下嗎？

採購部門在企業裡面，是非常務實的角色。他們是公司裡最會算的人，也是最不能不算的人。你要找一個部門能在10秒內算出一個數字差一毛會讓公司少賺幾千萬，就是採購。

所以2025年我看到全家循環杯其中一個獎項，是由採購主管上台領獎時，我整個人震驚到差點站起來鼓掌。採購主管說了一句全場掌聲最大、也最好笑的一句話：「我們每天拿著計算機算成本，有一天，我們把手放下計算機，將手放在良心上。」這句話看似輕鬆，背後卻是刀山火海。

你想想：一個採購主管最大的KPI就是成本控制。你現在叫他做一個成本不一定更便宜的循環杯系統，不只成本高，還複雜，要教育、要設備、要運作模式。

如果他把成本算錯？公司可能一年多花上億元。股東想追殺他，財務長想壓他KPI，長官可能說他亂花錢。這是巨型企業的矛盾：越大越要做永續，但越大越不能做虧損的永續。所以別再說大企業只是「裝樣子」。能活下來的巨型企業不是靠裝，是靠每一個部門都能在現實與理想之間打架，再找到一條可行的路。

從吸管到循環杯　全球品牌如何撐過永續政策？

其實美國也可以找到一些巨型企業轉型的困難，你以為只有台灣大型企業痛苦？國外更嚴苛。

美國Starbucks：為環保政策改掉吸管，被消費者罵到不行，因為「新的杯蓋喝起來怪怪的」。但星巴克不能不改，因為全球一年近40億杯飲料，吸管本身就是海龜夢魘。而星巴克當初的估算是：如果吸管減量10％，一年減少10億支塑膠。結果他們硬著頭皮做了，現在已是全球標準。

英國McDonald’s：英國政府逼得比較兇，麥當勞在英國早就全面轉紙吸管。結果消費者怒吼：「紙吸管喝可樂會軟掉！」甚至出現「帶自己的塑膠吸管去麥當勞」的奇景。但英國麥當勞撐住了，因為政策環境明確，消費者最後也接受。

日本Lawson：日本便利商店三巨頭（Lawson、7-Eleven、FamilyMart）競爭激烈，他們後來發現塑膠袋收費、包材減量是能提升ESG評價的永續KPIs，而日本消費者願意為企業的「用心」買單，日本FamilyMart更宣布2030年塑膠減量50％。

台灣全家這次的循環杯，就跟日本策略精神一樣，是把永續當成商戰工具，而非慈善活動。

永續從來不是浪漫，是成本，是壓力，是挑戰。但也是競爭力。

無塑膠淋膜沒有想像中簡單　要扛住熱、油、水與現實

很多人以為把塑膠淋膜拿掉，就是把膜撕掉。不是。那是一個巨大的R&D工程。你要讓包材能承受：高溫、油脂、水蒸氣、鹽分、運送、堆疊。

你還要確保油不會滲透到顧客手上，否則社群炸掉，客訴爆掉，消費者說「吃麥當勞很狼狽」。而且你要在全球供應鏈環節裡做更動，那不是一個國家的調整，而是全球性的材料替換。

巨型企業願意改，就是一個時代的轉變。

全家循環杯微型供應鏈　最難洗的不是杯子而是人心

大家都以為循環杯就是「洗杯子」。但你知道全家一年要處理多少嗎？假設一年循環1000萬次，每次都要收回，每杯都要檢測細菌，每次都要高溫洗滌，每次都要送回物流，這不是洗杯子，那是一個迷你版的「供應鏈重建」。

而且你要做一件更困難的事：說服消費者。

台灣人喝咖啡就是喜歡「新的」。你現在要叫他拿別人用過的杯子，他心裡多少會有點心理障礙。所以你要投入行銷資源，要拍影片，要做宣導，要教育門市，要做折扣激勵。這些都是成本。所以某種程度，全家這次不是在做循環杯，而是在做「台灣人習慣改造工程」。

我們再講白一點：一個企業如果一年賣出兩億杯咖啡，他完全可以選擇：用最便宜的杯子，把成本壓到最低，甚至什麼都不做。

但他們不是。這才是值得肯定的地方。

即使成本增加一塊錢　現實要承擔3億元的風險

我一直相信，永續不能建立在浪漫上，因為浪漫不能發薪水、浪漫不能應付股東會、浪漫不能證明損益兩平。一個巨型企業要做永續，最難的是那句話：「成本算不算得過？」

你把包材成本增加1塊錢，若一年賣3億份，就是3億元。台灣小型餐飲業都不一定能賺3億。所以巨型企業在永續上，如果稍微算錯，就會是天文級災難。所以我完全理解那些說：「理念很重要，但企業要活下去。」、「環保很好，但現實更殘酷。」

但這次麥當勞與全家證明了一件事：企業不是在浪漫，而是在用商業手段實現永續。這是最強大的永續模式。

小企業的理念　是這片土地最溫柔的力量

但我並不是要歌頌大企業，然後否定小企業的存在。事實上，小企業才是永續文化的源頭。小企業願意採用公平貿易可可、願意使用可堆肥材質、願意進行裸賣、願意推雨林認證咖啡豆、願意做手作修補、願意堅持台灣小農。

這些行為在市場規模上微小，但在文化精神上巨大。我最喜歡的一句話：「小企業撐起文化，大企業改變結構。」

食創獎最美的地方，就是讓兩種力量並肩站在台上。旁邊是一個創業3年的小品牌，旁邊是一個一年營收數百億的大企業，但兩邊都因為「想讓台灣更好」而站在同一個舞台上被看見。

這種畫面太珍貴。而對那些創業者來說，能夠看到自己的品牌名稱與麥當勞、全家並列，那個成就感會是一輩子的。

在人性的貪婪上　蓋上了一層名為良心的被子

即使你是一個傾盡所有做環保的小店，一年賣30萬杯咖啡已經很厲害了；但全家一年可以賣3億杯。你的努力很重要，但永遠需要更多人一起。最好的永續不是某一個品牌做，而是所有品牌一起做。環保不是英雄劇情，而是集體行動。

正因如此，當麥當勞與全家願意站在永續的前排時，他們不是在「做好形象」，而是在「替所有中小品牌打開一條可以跟消費者溝通永續價值的路」。人類愛吃漢堡也愛喝咖啡，愛便利也愛促銷，企業知道我們愛這些，因此成長。

但如果有一天，我們買的那顆大麥克和那杯熱拿鐵，背後不只是滿足我們的慾望，而是減少塑膠、降低碳足跡、推動社會進步、改善供應鏈生態、轉變消費習慣，那會是一件多麼美的事。

而今天，麥當勞與全家做了，他們在人性的貪婪上，蓋上了一層名為良心的被子。

如果你問我食創獎帶給我最大的感動是什麼？不是掌聲，不是舞台，不是典禮的光鮮亮麗。而是那一刻我突然明白：台灣的飲食未來，真的有可能被改寫，而且是從一顆漢堡、一杯咖啡開始的。

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審稿編輯：林玉婷

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