為什麼中外經營者都反覆翻閱、思索這本奇書？向《孫子兵法》學習贏的哲學
日本經營之神松下幸之助，曾規定底下員工都要背《孫子兵法》。還為孫子立了一個牌位，稱他為天下第一神靈。日本軟體銀行董事長孫正義，也是從孫子兵法中研究出屬於自己的經營哲學。拿破崙更是在獄中感嘆：「如果早十年讀《孫子兵法》，就不會有滑鐵盧之敗。」
為什麼這些成功的經營者會奉2500年前的兵法書為圭臬，從書中體會到歷久彌新的道理？國立中山大學管理學院教授林峰立說，因為每位成功人士，都有自己的成功哲學，簡而言之，他們都是哲學家，而「孫子兵法正是探討贏的哲學。」
且孫子兵法從〈始計篇〉教你如何分析情勢、〈作戰篇〉講商戰就是在打經濟、〈謀攻篇〉則是傳授如何行銷自己，〈軍形篇〉談論建構企業核心競爭力，〈虛實篇〉說如何贏競爭對手，一層層環環相扣。將人該如何思考事情，由宏觀到微觀做了系統化整理。且全篇僅6000字，卻不僅適用於軍事戰略，還能延伸應用在經營公司與思索人生上。
從篇章結構來看，論述清楚；但從言簡意賅的角度，孫子兵法又帶有神祕性，或許正因此二元的特色，吸引中外的領導者孜孜不倦、反覆琢磨。
策略：「道、天、地、將、法」，五事校準企業經營方向
舉例來說，打仗前，領導者必須先以〈始記篇〉的五事和七計（參見圖表），廟算（沙盤推演）資源、時間、打完的後果，勝率高才打，在作戰前預測勝算高低。
五事，指道、天、地、將、法，分析出有關存亡的大方向。再來依靠七計，落實執行力。
「道」，講的是上下一心，做任何事情，取得民眾支持。尤其民主時代，更為重要。像最近美國總統唐納．川普（Donald Trump）對敘利亞發射導彈，為什麼俄國只是口頭上譴責，就是因為美軍舉著敘利亞使用生化武器的牌子，所以他師出有名，民眾支持。
有了正當性後，還要符合時代潮流。舉例來說，滑鼠的發明者其實是帕羅奧多研究中心（PARC，Palo Alto Research Center，原為全錄公司的研究機構），但發明的時機太早，當時個人電腦尚未普及，產品未受關注。等到蘋果（Apple）前執行長賈伯斯（Steve Jobs）優化設計，市場又剛好需要這項產品時，滑鼠趁勢而起迅速普及，這就是天時。
「地」則是經營策略是否符合公司和消費者需求，像企業引進創新的流程或設備時，如果公司內部員工覺得沒必要，那這種創新就幾乎會失敗。「將」則是指領導者的能力，像IBM能從虧損160億成長到獲利80億，就是因為傳奇執行長路．葛斯納（Louis V. Gerstner）的接任。「法」，則是公司有沒有好的制度與紀律。
所以運用五事分析在戰爭開打前就能夠預測勝負。
再舉個例，用孫子兵法來分析宏達電，就會發現在「地」「法」的缺乏。首先，宏達電不像蘋果，有類似STUDIO A的專業通路。所以不論是品牌建立，或是消費者回饋都較缺乏，導致「地」的劣勢。其次，宏達電過去曾有過高層主管外洩資訊，這就是制度上的不完善，就是「法」的缺乏。
或者分析明基併購西門子，一來德國和台灣勞工環境不同，導致明基的文化無法被德國員工接受，沒有員工的支持，就是失去「道」。二來德國工廠的主管，還是由台灣這邊派過去，但德國人先天就認為我們比較落後，身材上更是高大，面對主管也是從上往下俯視，主管通常管不了員工，這就在「將」上缺乏。三來，併購前沒有考慮到配套整合措施，就是制度上出了紕漏，也就是「法」有問題，如果事前就從這三點看出問題，明基應該就不會併購西門子了。
五事分析後，如果有勝算，再來就是思考該如何執行，也就是七計。
1.主孰有道： 就是要贏得員工的支持與信任；。
2.天地孰得： 指產品有沒有符合市場需求、潮流。
3.將孰有能： 評估執行長能不能做好，這可以從「智、信、仁、勇、嚴」著手。智指智慧；信，是否可被委以重任；仁，對員工是否如同對待孩子；勇，是否好處都自己拿，黑鍋員工背；嚴，也就是儀態是否夠專業。
4.法令孰行： 就是高層的命令與策略，有沒有被第一線員工妥善執行。以人為例，血液如果長時間無法運輸到末梢神經，手腳指就會壞死。一旦手腳無法執行任務，企業離倒閉也不遠了。
5.兵眾孰強： 公司人才多不多。員工不強，要打贏就得花費更多心力。
6.士卒孰練： 也就是有沒有做好人力培訓。舉例來說，你觀察服務生的鞠躬，講話的聲音、眼神、臉上肌肉、就能看出公司的訓練是否到位。
7.賞罰孰明： 賞罰不明，員工就沒積極性，就會另擇良木而棲。比如說，鴻海、台積電雖然工時長，但它的薪資福利相對是很好的，有做到賞罰分明，才留得住人才。
戰略：以己之長攻敵之虛，讓對手未戰先卻步
競爭的方法也有多種，如〈作戰篇〉所述：「上兵伐謀，其次伐交。」即透過經濟，像是石油供給，或是靠外交，及政治角力，營造出敵方毫無機會的態勢，打掉對方自信心，達到不戰而屈人之兵的效果。
向外造勢的同時，還得懂虛實（強弱項）。〈虛實篇〉裡提及：「水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛。」就是即便比對方強，還是要挑弱點打。
比如說，找尋競爭對手的虛處，可能是價格太高，瞄準消費力較高的族群，所以自己的企業就能選擇主攻價格敏感度高的消費者。當然，虛實沒那麼簡單。像尺有所短，寸有所長就是進階的運用。尺如長劍，在曠野可以施展開，但如果把持劍者帶到狹巷，就揮舞不開，尚不如寸如匕首，利於近身搏鬥。
虛實也可用到帶人，人都有優勢與劣勢，只要善加運用就可組成王牌團隊，不需要一定要有千里馬。古代孟嘗君養三千食客，雞鳴狗叫之徒算是千里馬嘛？但孟嘗君卻是靠他們逃離秦國。所以不論任何人，都有優點與優點。有的人看似完美，但缺點卻隱藏其中。像人跑得快，卻不一定跑得久。更何況如果比賽場地是障礙賽，那跑得快也無用武之地。
林峰立
美國馬里蘭大學（University of Maryland）管理科學博士，現為國立中山大學企管系專任副教授。專長於傳統哲學下的策略管理應用，並於國立中山大學開放式課程開設「孫子兵法中的策略管理」。