職缺開了半年還招不到人？試試把 JD 條件分成 3 類，招募範圍跟著變大
職缺在人力銀行掛了好幾個月，履歷收到不少，主管看完卻總說沒有一個能用，下次開會又在需求單上多加一條條件……
日本媒體《Business Journal》報導，日本招募有經驗人才的第一線，常聽到「職缺開了半年，連一個錄取通知都沒發出」的聲音。把原因推給人手不足很容易，但回頭重讀職缺說明（JD，job description），有時會發現另一個原因：用人單位提出的條件被原封不動寫進 JD，結果企業要找的人，在市場上幾乎不存在。
每位轉職者有 2.55 個職缺可挑，多數企業擠進同一個「即戰力」人才池
據日本轉職服務平台 doda 統計，2026 年 6 月轉職市場的職缺數是求職人數的 2.55 倍，職缺數也比前一年同月增加 16.6%，各家企業持續爭搶有經驗的人才。
人力招募公司邁那比（Mynavi）的經驗人才招募調查也指出，人才不足的問題正從「量」轉向「質」，同時具備同業界經驗與職務技能的人才，爭奪戰將更加激烈。
《Business Journal》點出，許多企業鎖定的都是進公司就能立刻上手的「即戰力」，結果全擠進同一個狹小的人才池。招募條件的設計方式，還有很大的調整空間。
JD 條件愈寫愈多？當心落入「找不到人才」的窘境
為什麼招募人才的 JD 條件愈寫愈多？《Business Journal》歸納出背後的 3 個原因。
第一個原因是規避風險的加法，愈是在招募上踩過雷的主管，愈容易把失敗經驗一條條加進招人條件，例如「上一個人不會寫 SQL，吃了很多苦頭」、「沒有產業知識，跟客戶聊不起來」。原本「有的話更好」的項目，就這樣在不知不覺中被升格成必備條件。
第二個原因來自用人單位分不清哪些能力能在公司內培養、哪些必須從外部找。產業術語、公司內部作業流程可以在入職後教，把問題結構化的思考能力，短期內則很難養成。當能力界線模糊時，企業就想用「有相關經驗」把兩者一併包進來。
第三則是人資與用人單位缺乏對話，人資把用人單位的需求直接抄進 JD，卻沒有確認符合條件的人在市場上有多少，也沒有確認開出的年薪是否相稱。
人事勞務顧問松本祐樹指出用人單位的心態：「條件會增加，並不是因為用人單位不誠實。反而正因為認真，才想用條件來填補不安。人資的角色不是否定這份不安，而是一起區分『這是入職前就必須具備的，還是入職後可以解決的』。」
《快速企業》（Fast Company）的一篇專欄，則從 JD 與面試流程切入。作者是招募平台 ICIMS 人才洞察主管崔特．柯頓（Trent Cotton），他指出，多數 JD 條件灌水，還把年資當成能力的替代指標。招募人員憑著模糊的解讀篩選人選，用人主管走進面試時，對「什麼樣的人能成功」也沒有共同定義。
柯頓觀察，面試幾輪之後，主管會開始追加條件。例如想要更強的策略思考，或想換一種經歷背景，即使這些期待從來沒有明確定義。他指出，招募標準因此一直改來改去，招募人員帶著修改過的條件重新回到市場，已經投入時間的候選人，則被拿來跟不斷變動的期待比較。流程愈拖愈長，各方也愈來愈挫折。
《富比士》（Forbes）教練委員會成員派翠西亞．布勞德（Patricia Burlaud），則從應徵者這一端觀察。他指出，多數職缺堆疊十幾項條件，即使只缺了其中 2～3 項的優秀人才，也會不敢投履歷。
人才資產矩陣：把條件分成「必備」「可培養」「多餘」3 類
《Business Journal》認為，有效的做法是替 JD 上的每一項條件重新歸類，並把這套三分類整理法稱為「人才資產矩陣」。
必備條件（Must）
入職後立刻需要發揮，而且在公司內部培養要 6 個月以上才學得會的能力。例如邏輯思考能力，或作為職務基礎的程式語言基本功。
可培養條件（Can Learn）
透過公司內部文件或在職訓練（OJT，on-the-job training），3～6 個月內就能學會的知識與經驗。例如產業專用術語、特定工具的操作、公司內部作業流程。
多餘條件（Unnecessary）
有的話更好，但與工作成果關聯不大的項目。例如特定職種的年資、學歷，以及對前一份工作公司規模的堅持。
《Business Journal》也說明，6 個月、3 個月只是參考值，會依職種與企業的培育體制而不同。如果公司沒有教育訓練機制，就把條件歸到「可培養」，新人入職後只會被放著不管。《Business Journal》也提醒，拿掉條件之前，要先決定改看什麼。
例如拿掉「產業經驗」，面試時就要透過具體事例，確認應徵者的學習意願，以及面對陌生領域時追上的速度。放寬條件和放鬆把關是兩回事，把「替代評估項目」和刪減條件一起提出，用人單位也比較容易接受。
模擬案例：3 項必備條件，最後只留下 1 項
《Business Journal》以一個假設案例說明矩陣的用法，一家員工約 150 人的企業，為製造業提供 BtoB SaaS 服務，正在招募客戶成功（CS，customer success）人員。公司開出年薪 600 萬日圓（約新台幣 120 萬元），最初列出 3 項必備條件，分別是「同業界 CS 經驗 3 年以上」、「能用 SQL 做資料分析」、「了解客戶產業的第一線實務」。
實際上，3 項全部符合的人才相當有限，《Business Journal》認為，企業很可能遇到應徵者寥寥無幾的情況，連仲介都會回覆「這個年薪區間找不到符合的人選」。
套用矩陣後，SQL 與產業知識屬於入職後可透過培訓補足的「可培養條件」，同業界的經驗年數則接近「多餘條件」。留下的必備條件，是「把客戶的問題有條理地整理清楚，並轉化為解決方案的能力」。如此一來，有無形商品企業業務、顧問經驗等其他產業的人才，也有機會進入名單。
《Business Journal》指出，人才池能擴大多少，依職種與地區而異。但比起只鎖定「同業界 CS 經驗者」，範圍變大應該是很自然的結果。
文章也提醒，這套做法只在接收端準備好的情況下才能運作。如果沒有準備培訓課程與在職訓練負責人，就引進其他產業的人才，最後會以新人早早離職的形式反撲。
3 步驟和用人主管對齊，把刪掉的條件改寫成培育說明
《Business Journal》建議，和用人單位磨合時，應先從反問開始。
步驟 1：用反問釐清每項條件
訪談用人單位時，可以這樣問：
- 「如果沒有 3 年管理經驗，具體會在哪項業務、哪個場合卡住？」
- 「這些知識，能不能在入職第一個月的新人訓練中教會？」
答得出具體內容的條件，很可能就是必備條件；一時答不上來的，則是可培養或多餘條件的候選。
步驟 2：拿條件和市場比對
《Business Journal》觀察，把條件文字交給生成式 AI，請它整理人才稀缺程度與可能競爭職種的做法，也愈來愈普遍。
提供的指令範例如下：
不過《Business Journal》也提醒，AI 的輸出只適合當作整理論點的素材。預估年薪、符合人數等推估，依據往往不明確，直接拿來做決策風險很高。這些結果還要對照仲介的意見、求職網站的公開資料，以及公司過去的應徵紀錄，才能成為判斷依據。
步驟 3：把可培養條件寫成培育說明
至於移到「可培養」的條件，《Business Journal》建議在 JD 上改寫成培育體制的說明，例如「入職後 3 個月，透過產業培訓與在職訓練（OJT）補足相關知識」。
改寫後，向應徵者傳遞的 不是單純下修門檻，而是企業具備完善培育體制 的訊息。
松本表示：「光是拿掉『同業界經驗』，能推薦的候選人數量就會大幅改變。不過，候選人一定也會確認入職後的支援。愈能具體說明培育內容的企業，其他產業應徵者的認同感也愈高。」
刪了條件，面試官的眼光也要跟著調整
柯頓建議，使用「計分卡式 JD」，並以同一套加權標準設計面試題，讓每位候選人都在相同條件下被客觀評估。他指出，這種一致性能提升招募效率與公平性，團隊也能少花時間爭論「什麼條件最重要」。改變不必第一天就全面展開，可以先替少數職位建立計分卡，定義核心技能並設定權重，再追蹤候選人品質、新人留任率，以及用人主管滿意度的變化。
《Business Journal》也提醒，條件並非全部刪掉就好。高度專業的職位，或處於草創期、沒有餘力教人的組織，堅持找有經驗的人也有其道理。不過，在人事成本高漲、壓迫中小企業經營的此刻，持續拉高薪資、等待 100 分人才的策略有其極限。文章主張，企業該從「尋找 100 分的人」轉向「培養 80 分的人」。
松本認為：「招募與培育不是 2 個分開的功能。能在定義條件的階段，就把『能教什麼』說清楚的企業，培育機制也會跟著被磨練得更好。重新檢視招募標準，也是在重新檢視組織的學習能力。」
資料來源：Business Journal、Fast Company、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
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