家樂福退場只是開始　解析萬家福、大全聯與好市多的新零售戰局

2026年7月1日，陪伴台灣消費者39年的法商家樂福招牌走入歷史。上午6時，會員APP與官網同步揭曉新品牌，統一集團將量販店更名為「萬家福」，超市更名為「樂家康」。這一步，標誌著台灣量販通路歷經數十年外商主導後，走向新局。

此前，全聯福利中心已將併購的大潤發全面更名為「大全聯MEGA PXMART」，原大潤發聯名卡亦更名為大全聯信用卡，透過品牌整合強化溝通綜效。至此，台灣大型量販版圖驟然清晰，形成統一集團、全聯集團與遠東愛買三強鼎立的本土勢力，外商則是會員制的好市多一枝獨秀。

我長期觀察台灣零售變遷，當前市場的競爭核心，已從「價格與商品的較量」，全面升級為品牌信任、通路普及、會員體驗與消費者偏好度的全方位對決。外送服務的便捷度、店內體驗的沉浸感、品牌認同的情感連結，成為決勝的關鍵變數。

統一集團：從品牌授權走向生活生態系

統一終止品牌授權的關鍵，不在於家樂福品牌是否仍具影響力，而在於集團是否還需要國際品牌來支撐長期布局。當消費者對價格、便利、生鮮品質與在地服務的敏感度，早已高於對國際光環的期待，授權成本與實質效益的平衡便自然被重新檢視。

將原家樂福體系拆分為「萬家福」（大型量販）與「樂家康」（社區超市）。此舉不僅重新區分業態，更讓品牌定位清晰化，能精準對應週末家庭採購與平日社區補給兩種消費場景。

原家樂福逾千萬會員已全面併入統一集團的「uniopen」會員生態圈，會員規模逼近2,000萬人。點數可在7-ELEVEN、星巴克、康是美、統一時代百貨等超過14個品牌間自由累兌，形成難以複製的跨通路消費生態。

統一仰賴旗下黑貓宅急便網絡，搭配7-ELEVEN全台密度最高的到店取貨優勢，建立覆蓋常溫、冷藏、冷凍的全溫層物流能力。

未來統一在商品開發、自有品牌經營與跨通路促銷上的靈活度將顯著提升。萬家福可以更好的導入星巴克咖啡服務、康是美藥妝店中店，擴大熟食區與現烤烘焙佔比，將賣場從單純購物空間，轉化為展現統一生活風格的體驗場域。

短期內，消費者必須重新適應新招牌與識別，但改名本身對購買意願影響有限，真正的關鍵在於產品結構。統一入主後，店內自有品牌商品佔比將逐步提高。消費者最終將以對新品牌的認同度，決定是否繼續上門。

全聯集團：以高密度據點打造日常採買優勢

併購大潤發後，全聯選擇了更純粹、更集中的路徑，全面更名為「大全聯」，透過單一品牌強勢覆蓋，轉型打造成有溫度的數位零售品牌。從策略選擇來看，集中在「全零售」單一品牌，希望打造清晰的品牌辨識度，讓消費者無論走進哪一個據點，獲得的服務體驗與價值主張都一致。

有別於統一的封閉生態系，全聯以PXpay採取開放式異業合作，充分發揮千店密度的據點優勢，透過PXGo!小時達、Uber Eats、foodpanda等多平台上架，將全台門市轉化為微型發貨中心，實現快速配送。

全聯走「高度標準化」路線，動線、陳列、燈光高度一致，降低消費者尋找成本。近年投入門市改造，推出「全聯阪急麵包」等現烤品牌，拉升店內溫度。最新開幕的店型走向一站式社區購物中心，導入家庭體驗設施與餐飲升級，朝「社區百貨」方向發展。

好市多：會員制度與商品差異化仍是最大優勢

在台灣量販市場近乎全面本土化的浪潮中，好市多是唯一持續壯大的外商量販品牌。好市多2026會計年度第二季全球續約率達89.7％，台灣續約率更加突出。全球營收前十名門市中，台灣強勢佔據多個名次，台中南屯店更是長年穩坐全球店王。高雄店將於2026年7月3日遷至前鎮區新址，成為全台最大賣場。

好市多逐步透過合作平台推出配送，但仍刻意維持部分商品限店內購買。寬廣的倉儲式空間、不定期變換的商品位置營造出「尋寶感」，搭配免費試吃站，打造沉浸式的購物旅程。

與本土量販的根本差異，好市多在於產品獨特性與目標客群的忠誠度。未來，願意為進口商品、特殊品牌支付較高代價的消費者將持續增加，好市多的客群基礎將進一步擴大。更關鍵的是，會員之間已形成獨特的社群認同，這種將品牌認同昇華為身份認同的現象，是本土量販短期內難以複製的競爭優勢。

愛買與LOPIA：差異化定位搶占利基市場

愛買的轉型主軸非常明確，與亞東醫院合作推出健康餐，2025年獲國民健康署「健康飲食實踐獎」通路組金牌。電商佔整體營收約16％～17％，主要透過蝦皮、momo、YAHOO購物等第三方平台經營。

LOPIA隸屬日本OIC集團，主打「日本專賣型超市」，結合進口商品與在地消費習慣調整結構。以肉品專門店起家，發展為以生鮮與熟食為核心的食品超市，強調高品質與親民價格並存。日前統一超商以新台幣20.54億元，取得LOPIA台灣零售公司51％股權與食品加工公司49％股權。經由取得零售經營主導權，同時透過食品加工持股深化供應鏈布局。

下一場競爭：比的不只是價格，而是生活生態系

零售集團之間的競爭，本質上主要是「品牌認同」與「產品及服務」。全聯以千店密度建立速度壁壘，統一則以集團物流體系追求服務深度與全溫層覆蓋。兩者在外送的較量，是「據點覆蓋率」與「物流專業度」的路線之爭。

全聯的標準化降低消費者的決策疲勞，統一的品牌組合創造豐富多變的場域體驗。全聯以一致的服務與價格形象，建立「日常習慣」的品牌認同；統一則以多品牌包圍生活場景，塑造「一站多選擇」的品牌綜效。

然而萬家福去年關閉4家量販店，統一董事長羅智先曾指出，台灣一人一戶結構約佔3分之1，對大型量販形成巨大衝擊，關店是讓團隊更聚焦經營。大全聯中崙店亦因長期虧損，將營運至2026年9月13日，可見量販店模式面臨的轉型挑戰很急迫。

台灣量販市場進入新戰國時代

從家樂福更名萬家福、大潤發更名大全聯，到統一入股LOPIA補上日系拼圖，台灣量販及超市已進入新階段。好市多夾帶來源國的產品優勢及品牌形象建立，持續擴張版圖。

外送服務的速度與覆蓋率，決定了誰能掌握消費者的即時需求；店內體驗的設計力，決定了誰能讓消費者走進店裡、留在店裡；促銷活動與行銷活動的應用，則決定了消費者在貨架前伸出手的速度。

最終對消費者來說，當產品及服務具有不可替代性，自然會主動上，但若同質性越來越高時、用什麼樣的方式留住消費者且增加購買意願，以及更快的送到消費者手上，將是下一個階段零售戰爭的重點。

【本文獲王福闓授權刊登，原文標題：《零售新戰國：台灣量販、超市的集團戰》】

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審稿編輯：林玉婷