「他以前的客氣都是裝的！」形象太好的同事發脾氣，為何更容易被說閒話？
同一個部門有 2 位資歷差不多的同事。一位是大家公認最好說話的人，請他幫忙從不推辭，共事幾年也沒有人看過他臉色難看。另一位脾氣出了名的差，開會拍桌子、大聲說話是常有的事。
有一天在討論專案時程，這 2 個人都拍了桌子。在接下來的一整個星期裡，茶水間的八卦只聊前面那一位。有人猜測他家裡出了狀況，有人說他可能壓抑太久，也有人認為他過去那些客氣都是裝出來的。而另一位拍桌子的事，隔天就沒人提了。
這 2 個人的行為一模一樣，但為什麼大家的反應會差這麼多？
壞脾氣同事拍桌，大家早有心理準備；好好先生拍桌，卻是讓別人看見他不熟悉的一面，大家只好重新調整與估計對他的看法。
一個人在別人心裡的形象很像一份對他的預測：包含了他通常會怎麼做、有哪些例外。當預測範圍愈窄的時候，偏離就愈容易被注意。至於會不會因此大幅修改評價，那還得看這次偏離讓我們發現了什麼新資訊。
這裡最大的麻煩在於別人以為的範圍，往往比你實際的範圍更窄。你經常願意幫忙，就很容易被理解成永遠都會答應；你很少表現出不耐煩，反而被認為根本不會生氣。久而久之連一次拒絕、一天狀態不好、一次反常都會被當成你變了。
我一直認為期望管理是很重要的技能。而在這一塊領域裡，平常最常聽到的建議就是「少承諾、多交付」，好像只要把話說得保守一點就能替自己留些空間。但別人不只會聽你說什麼也會看你做什麼。你雖然沒開口，期待還是會從行為裡自己冒出來。如果你認真多交付了一段時間，原本額外做的事也可能變成下一次的基本要求。
預期是怎麼被墊高的？
預期被墊高的常見來源有 3 個。
我之前寫過一篇關於第一印象與貝氏定理的文章。很多人在新工作的頭 2、3 個月都會拿出最好的樣子，像是最早到辦公室、最晚離開（老闆沒走不敢走）、交辦的事立刻回覆，同事求助一律說好。因為新人需要被看見也需要證明自己。
只是別人的期待也在這段時間慢慢形成。主管從前 3 個月判斷你上手多快、能接受多長的工時，同事則從互動中判斷你好不好說話。他們看到的是你衝刺的樣子，卻未必知道這個節奏能維持多久。等到 3 個月後你回到正常步調，對方感受到的可能是你變慢、變消極，也變得冷淡了。
投資人也會犯一樣的錯。把一家公司在景氣高峰的獲利當成常態就會高估它的價值。等景氣反轉、獲利回到均值時，股價就會跟著修正。市場原本給的溢價可能包含對成長持續性的信心，而一旦獲利回落後，這份信心也會被重新估算。如果管理層過去又把週期性的好表現說成常態，修正就可能進一步傷到它的可信度。
第二個來源是「你多做的那一次」。過去蘇聯計畫經濟裡一個常被研究的問題就是：當工廠今年超額完成，明年的目標就可能跟著上調，因此廠長們有誘因保留實力，免得今年多做的產量變成明年必須達成的要求。這在經濟學上叫做「棘輪效應」（如果你有跟中國的公營事業打過交道，就可以深刻的體會這件事情）。
職場上也看得到類似的情形。第一次在周末回工作訊息，老闆會覺得你認真盡責。回了幾次，他可能開始習慣在周末找你。對方看不到你為了多做付出了什麼，只看到你做得到。然後做得到就慢慢變成應該做到，這也是「少承諾、多交付」容易忽略的副作用。額外付出如果沒有被辨認出來，就可能成為新的標準。
我自己在想曼報 Pro 的新產品線或新功能時，也會碰到這個問題。例如會員專屬的 podcast 原本不在訂閱內容裡，當初是想讓會員多一種吸收內容的方式，加上製作成本可控就先做了。現在穩定提供一段時間後，我想不少會員已經把它當成訂閱的一部分。如果哪天突然停掉，有些人的感受可能會比我們從來沒做過還差（請先別擔心，目前沒有任何調整 podcast 的計畫）。
這份期待也不奇怪。如果會員已經因為這項服務決定續訂，有任何調整時我們就得把他的期望算進去。新增時大家高興，撤回時卻可能連信任一起受影響。這也讓我更理解，公司規模變大後為什麼往往在嘗試新項目會更加謹慎。
也許比較好的做法是一開始就說清楚範圍。例如「這是個實驗計畫」、「每季評估一次是否續辦」，讓大家知道這項服務還在嘗試，也知道什麼時候會有下一個決定。光說「這是額外提供」還不夠，因為對方不一定清楚它可能調整。溝通也包括確認，對方原本以為哪些事情已經是我們的約定。
最後一個墊高期望的來源是形象替你挑人。當大家知道你好說話，帶著需要你配合的事來找你的人就變多；當大家知道你樂於分享，邀你分享的人也變多。久而久之，你接到什麼工作、身邊留下哪些人，都會和這個形象綁在一起。這些回報鼓勵你維持同樣的樣子，同時使得依賴這個樣子的人也愈來愈多。
裂縫出現之後
好形象確實有保護作用。一個大家信任的人偶爾出包，旁人通常比較願意替他找理由。就是因為有這些過去累積的紀錄，才讓一次失誤不至於立刻改寫整個評價。
但失誤如果打在讓人信任他的那個特質上，緩衝就小得多。以可靠出名的人遲交一次作品，代價往往比一般人高；以創意出名的人，比起遲交，交出一份平庸的作品反而傷得更重。你用哪個特質讓人記得你，就在哪個特質上最脆弱。最嚴重的是後來發現他為了掩蓋失誤而說謊，受影響的就不只是這次交付，還包括他以前說過的話。
我記得摩根大通（JPMorgan Chase）執行長傑米．戴蒙（Jamie Dimon）在談到汽車貸款業者 Tricolor 破產造成的損失時，曾用「當你看到一隻蟑螂，可能代表廚房裡還有更多隻」來提醒大家。單一事件浮上檯面後，還需要檢查其他地方有沒有類似問題。
人際評價也可能出現這種反應。第一道裂縫出現後，旁人會回頭重看你的過去，原本沒放在心上的事情也開始被重新解讀。有些裂縫確實透露了共同問題，有些則只是因為大家起了疑心，就會開始把模稜兩可的事都往壞處想。
刻意經營形象的風險就在這裡。不管是求職面試、提案簡報、選舉，大家都預期對方在展示最好的一面，因此會先打一點折扣。如果別人看到的一直是你挑過的樣子，一道裂縫就是很強的證據，代表挑選之外還有他沒看過的東西（當然一道裂縫能說明多少仍然要看事情本身。邏輯上看見你沒展示過的一面，不等於過去看見的全部都是假的）。
所以調整期待得趁落差還小的時候做，而且最好一次講清楚。如果是等到做不到才說，那通常對方會自己猜原因，而且是往對你不利的方向猜。一點一點放壞消息也不好（在投資圈我們稱為「擠牙膏」），已經知道的限制與影響最好一次說清楚。還不確定的部分也要說明目前知道多少、何時會再更新。最讓人受不了的往往就是你明明早就知道，卻每次只講一點。
另一個做法是主動告知別人自己的小限制，同時附上原因和新的範圍。舉例來說跟別人合作專案時，可以先溝通「我們家周末通常安排家庭活動，收到工作上的訊息會在下一個工作日回覆」。讓對方拿到一個理由和一個新約定，也更知道怎麼跟你合作。先交代限制，對方的預期會更準。
沒做好期望管理的成本
至於沒做好期望管理的成本也往往比大家想的還大。它的成本不只發生在出事那天。沒出事的時候，它還會讓你不敢拒絕、不敢學、不敢認錯。
前2年我很常被邀請去分享產業研究方法或職涯，那時候基本上是來者不拒。可是邀約愈來愈多後，我開始在意2件事。第一是內容會不會太重複。對第一次來聽的人，同一套概念還是可能有幫助；但對有持續關注我的人，一直聽到類似內容，可能慢慢會覺得「這個人沒有新東西了」。第二是手上的事情變多，時間的機會成本已經不像剛離開職場時那麼低。
所以我後來開始婉拒一些學校社團與外部演講的邀約，把每個月的活動控制在1～2場。回頭看這個調整可能做得有些晚，我到現在也還是會擔心有人是不是覺得我態度變了。但如果繼續全都答應的話，這更有可能會打亂自己的生活節奏。既然這份代價早晚要付，我覺得那還不如趁著能好好安排的時候調整，影響比較可控。
學新東西也一樣。學東西免不了在別人面前露出笨拙的一面，要問基本問題，要交出不成熟的作品，要在別人面前犯錯。一個被當成專家的人在公開場合問基本問題，大家可能開始懷疑他的專業。愈想要扮演一個聰明人的樣子，愈不願意讓人看到自己還不會的樣子。
認錯也是。認錯難不難，要看這個判斷和你綁得多緊。牽涉到自己的錢、名聲，以及別人對你的評價時，承認看錯就會更難。如果你一直靠「判斷很準」被人記住，認錯還可能讓你擔心別人會不會因此懷疑你整個人的能力。
這不只是會發生在資深人士身上，資淺分析師承受的則是另一種壓力。有研究發現，他們在預測失準或大幅偏離共識時會面臨較不利的職涯結果，因此也更傾向跟著共識走。有些人怕破壞已經累積的名聲，有些人怕自己還沒站穩就失去機會。這些壓力都可能讓人把守住評價放在修正判斷前面。
就是因為這樣，我們這次刻意在年會安排事後檢討（post mortem）這個節目。它的背後有2個好處。第一是讓讀者看見，我們常說的「提出論點、蒐集資料、驗證或證偽」實際上怎麼用。把寫過的商業解碼拿出來檢查，一方面回顧自己看錯的地方，同時也說明遇到新證據又該怎麼調整。
我們無法保證每次都看對，但讀者可以期待我們會持續檢查自己的論點，而且在碰到需要修正時會說清楚。我想這份信任比維持一份看起來從沒出錯的紀錄更有用、也更實際一些。
第二個好處是降低我自己的壓力。當大家已經看過我們怎麼面對錯誤，下次我發現自己不知道、需要改變想法時，就比較不必先擔心形象會不會垮掉。不追求完美的紀錄反而替自己保留了學習的空間，也減少為了守住紀錄而硬拗的誘惑。
好的期望管理，必須接近真實的你
那對於我們自己在做期望管理的時候應該怎麼做呢？如果把前面那幾個道理推到極端，好像會變成「形象愈隨便愈好」。這個結論對嗎？我覺得要分開來看。
首先，期望管理要做的是讓別人的預期接近你真實的樣子（或者說是「be authentic」）。壞脾氣同事雖然比較不用擔心期望的落差，但他也從來沒享受過別人給他的形象溢價。相比於好好先生，過去他能取得的機會與願意幫他的人應該都比較少。
其次，對某些角色來說，穩定可靠本來就是工作要求。像是醫師、法官、會計師，別人倚賴他們的判斷，有些錯誤還會帶來很大的代價。選擇這類工作就得承擔比較高的要求，包括知道自己的能力邊界、降低出錯的機會，以及發現問題後怎麼處理。這些期望不會因為事先說過「我也會犯錯」就變少（同樣的概念適用於大部分的民選政治人物）。
不過保持真實也不代表永遠照原來的樣子做事。像第一次當主管、第一次上台講課，多數人都會覺得自己有點不像自己。很多能力和習慣都是先試著做，後來才慢慢變得自然。
我覺得期望管理最好能讓別人認識你的能力，同時也知道你的界線與調整方向。這個認識會隨著你改變，不必固定在剛認識時的樣子。如果一個新角色的準備時間慢慢變短，做完恢復得比較快，甚至開始期待它，那份不自然可能就是成長的成本。但如果已經很熟練，內心卻愈來愈想逃開，就值得停下來看一看。是最近太累、事情太多，還是自己已經不想繼續這個角色但因為別人習慣了才一直維持？原因不同，需要的調整也不同。
看別人也一樣。認識一個人很久卻挑不出他什麼毛病，有時只代表樣本還不夠大。
看到一道裂縫該修正多少，得先問手上的樣本怎麼來的。如果你看到的是對方在面試、提案、拉票時的樣子，那任何一道裂縫都值得認真看待。如果是長期、他不需要表現時的相處，一次失態的資訊量很小。先擴大樣本，再決定要不要改評價。最好觀察他不需要表現的時候，例如他怎麼對待不需要討好的人，聽到壞消息的第一個反應是什麼。這些場合沒有人在打分數，看到的比較接近他平常的樣子。
回到開頭那位好好先生。如果大家早就知道他也會拒絕、也會不耐煩，也有需要別人配合的地方，那次拍桌可能就不至於讓人覺得整個人都變了。
經得起檢視的形象，要裝得下你最糟的那一天。也要讓人知道那一天出了問題你會怎麼負責。
當別人看過你的壞日子，也看過你如何處理，你就比較不必每天提防它被看見。拒絕、承認錯誤、去學還不會的事，也不再那麼像是對自己形象的威脅。
（本文出自余鎮文）
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