東昇空調〉打造冷氣「知識工場」，讓經驗升級為可量化資產
「靠經驗打天下的時代已經過去了，傳統方法很難帶來成長！」二代接班的東昇空調總經理曾健瑋，談起帶領公司推動數位轉型至今7年的原因。
地處亞熱帶的台灣，氣候炎熱的時間很長，空調系統安裝、保養、維修的需求很大。空調產業多為師傅帶著工具箱、靠紙本單據跑單的小型工作室，長年處於「高度破碎化」。
曾健瑋的父母也是從萬華的社區冷氣行起家，雖然規模逐漸成長，請了好幾個師傅，甚至還導入單機版ERP，但成長速度仍有限，再怎麼拚，都難以脫離冷氣行的規模。
「不好的系統就是營運阻礙，」談到之前的ERP系統，曾健瑋連連搖頭，「我要看到營業數據或當天工單，助理得人工整理報告，根本不即時。」
因此，當年只有39歲的曾健瑋，動了革新念頭。他先從工作流程著手。
從破碎產業看到困境
過去，冷氣維修依賴資深技師的「經驗傳授」，問題的診斷與排除，只能靠「直覺」，技術知識無法清楚記錄或傳承，企業也難有穩定的服務品質。
於是，曾健瑋開始推動技術知識的標準化與系統化。首先，他建立詳細的SOP操作手冊，詳載每一項冷氣維修與安裝的步驟，並依據難度與技能需求分級，讓不同資歷與能力的技師都有明確的進階學習路徑。
同時，他設立冷氣維修技術的培訓基地，提供實作訓練，針對常見問題建立模組化教材，讓員工得以累積經驗。
打底完成，曾健瑋接班初期，便開始盤點公司的數位工具，輔以課程、講座，培植各種數位力；2022年是東昇數位轉型的關鍵時刻，導入新系統，設計新工作模式，顯著優化公司營運，全年營收從接班時的5,000萬元，躍升至今年上看5億元。
曾健瑋勇於挑戰傳產框架，憑著活躍的數位思維，獲得本屆數位轉型鼎革獎中小型機構組的「年度領袖獎」。（第五屆數位轉型鼎革獎完整得獎名單請點此）
現在看來耀眼的成績背後，其實充滿了辛酸，曾健瑋的接班路並不順遂。他不諱言，協助公司轉型的過程中，與父親有許多理念衝突，2012年首度加入公司，期間竟「三進三出」。
曾健瑋不在公司時，也沒閒著，他考取空調專業證照，還到其他空調企業上班，「我才發現，整個產業面對的問題都差不多，公司更該加速轉型。」
2018年正式接班，曾健瑋的第一步是淘汰單機版ERP；沒想到，找不到替代品，「顧問幫我們檢視了兩個月後，只回了一句話：這產業沒有適合的ERP。」
既然沒有人可以模仿，那就自己做！曾健瑋著手開發數位平台，整合接案、派工、排程、技能知識庫等資料，做為數位轉型的基礎建設。
之後，他進一步打造圖像資料庫與案例診斷模型，將一線技師的實務經驗轉化為可視化、可量化的知識資產，同時推動流程創新，利用Line和app等數位工具，打造自動派工與即時完工通報。因此，報修到派工的流程縮短至0.8天，即時處理率達93％，重工率下降35％。
冷氣也能「訂閱制」
不僅如此，曾健瑋更打破空調產業慣用的商業模式，推出「空調租賃訂閱制」，將傳統一次性買斷的做法，改為月繳租用、含保固與零件的長期服務。
很快便有大型連鎖餐飲集團上門談合作，因為長期保固與主動保養機制，能有效降低冷氣故障風險，且相較於一次性買斷設備所需的高額前期成本，訂閱制更具經濟效益。
現在東昇訂閱制續約率高達82％，ARR（年經常性收入）占營收15％。曾健瑋創造卓越的轉型成績，讓過去意見相左的父親，放心把公司交給他。
這家即將步入40歲的傳產老公司，要落實數位轉型，挑戰的不只是系統，還有文化。
「員工第一反應是：『又要改變了！』有人還直說『不可能做到！』」曾健瑋強調「眼見為真」，當員工發現導入新系統，工作變得更輕鬆、更有效率，就是轉型成功的敲門磚。
談到未來的發展，曾健瑋要利用物聯網掌握冷氣的電流、壓力、溫度等數據，希望在產品異常前便主動出擊，進化為「數據驅動的智慧空氣管理企業」。
傳產該如何在紅海之中創造競爭力？空調產業二代曾健瑋憑著數位轉型，做出絕佳示範。
【小檔案｜東昇空調】
成立／1986年
總經理／曾健瑋
出生／1986年
學歷／銘傳大學企管系
經歷／第三屆台灣冷凍空調展望關懷協會秘書長、ASN聯創共享室裝聯盟創會會長
2024年營業額／3.5億元
主要業務／空調維修保養、空調設計規畫與安裝、空調設備經銷
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