４０００多個職位面臨重組，ASML人才管理怎麼做？從職涯檔案到內部GIG，打造組織韌性
【2026天下永續人才獎企業】AI、地緣政治與半導體週期，正快速改寫企業的人才需求。台灣ASML不再只靠外部招募，而是透過職涯檔案、內部GIG與主管培育，協助員工跨域重組技能。這套制度如何在組織調整中守住心理安全感，並把人才轉化為企業韌性？
台灣艾司摩爾（ASML）辦公室內，匯聚來自全球30多國的人才，交織著多國語系的討論聲。窗外是台灣半導體廊帶，窗內則是支撐全球最先進晶片製造的微影設備心臟。
半導體是當代科技的軍備競賽，ASML則是最關鍵的供應者。一台極紫外光（EUV）微影設備由多達10萬個零組件組成，精準度要求極嚴。然而，比機台組裝更複雜、更難預測的，是操縱著頂尖科技的人才。
過去三年，台灣ASML連續蟬聯《天下雜誌》「天下人才永續獎」外商組前二名，今年更是再創高峰奪下冠軍。這家半導體巨頭如何在人才戰局中節節進步？答案不光是優渥薪酬，更是為人才點亮指引方向的燈。（延伸閱讀｜2026天下永續人才獎百強揭曉！獲獎名單一次看）
4,000多個職位重組的震撼應對
「我們永遠不知道下一個5年會長成什麼樣，甚至一年後AI的應用會發展到什麼程度都難以預料。」談起近年產業動態，ASML台灣暨東南亞人資長劉伯玲的眼神傳遞著強烈危機感。
摩爾定律碰觸物理極限，加上AI浪潮與地緣政治，市場常態一夕翻轉，一線同仁面臨極大身心疲憊與變革焦慮。
最經典的例子就發生在不久前。全球技術轉型之際，研發單位預計有高達4,000多個職位面臨架構調整與重組，受影響大多是組織最核心的資深專家與中階主管。當訊息發布，內部瀰漫著震驚與迷茫。
「心理安全感其實比想像中脆弱，只要出現一次不確定或不信任，員工對環境的信賴就會迅速瓦解，」劉伯玲坦言這是極為挑戰的管理難題，但她未退縮，反倒主動建構人才防護網。
從「找人」到「創造人才」
這場危機促使ASML催生未來人才藍圖「Talent 2030 Blueprint」。過去科技業面對缺口習慣「外尋」與「砸錢挖角」。但在AI時代，技能折舊的速度遠超招聘速度。ASML決定翻轉傳統人力補充思維，從「引進人才」轉向「創造人才」，同時安定人心。
劉伯玲指出，他們刻意營造「動態學習型組織」，核心武器是讓員工在安全感中敢於跨界。專案中最具革命性的是推出「Career Profile（職涯檔案系統）」與「GIG短期專案機制」。工程師過去被困在特定機台與技術模組；現在藉由GIG機制，同仁能利用一定比例時間，跨部門參與其他單位的短期專案。這種「內部兼職」與橫向歷練，讓同仁能在不必冒離職風險的情況下，實現自我技能重組（Reskill/Upskill）。
推行僅一年，台灣ASML已有超50%員工建立職涯檔案，24%完成核心能力建置，將停滯的人力資產轉化為彈性轉型引擎。同時，ASML結合企業「3C」核心價值（Challenge、Collaboration、Care），創立「ASML Academy雙學院」，引進高階教練機制與實務場域，將中階主管鍛造成帶領團隊突破重圍的實戰導師。
這座冠軍獎座紀錄了一家龍頭企業在遭遇震撼與挫敗時，如何迅速調整腳步。（延伸閱讀｜台灣ASML員工如何以占比10%，貢獻全球20%～30%營收？）
劉伯玲表示，競爭優勢本質上是「重新配置資源的能力」。策略轉向時，預算、能力、決策與管理者的注意力都要跟著移轉。管理團隊必須不斷自問：哪些能力必須保留？哪些必須捨棄？我們最需要放下什麼，才能輕裝前行？
如今，站在4,900位橫跨30個國籍的同仁面前，ASML展現出來的不只是技術領先的霸氣，更有一種歷經試煉後的從容與自信。
「我們沒辦法預測下一次半導體景氣震撼或技術轉折何時到來，但我們可以決定用什麼能力去面對，」劉伯玲強調，「組織韌性從來不是在某個時刻突然建構出來，而是每天一點一滴累積而成。」
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