外商營運模式，帶給台灣食品業者什麼樣的刺激？

採訪 ＝ 林玉婷、劉宜叡
撰文 ＝ 劉宜叡

台灣食品企業都幾歲了？細數成立超過半世紀的公司，94歲的黑松、85歲的義美、69歲的泰山、67歲的南僑、66歲的味全、60歲的味王、50歲的統一……，皆是陪伴台灣民眾長大的老品牌。

成立很久不礙事，可怕的是低流動率的企業體質！

歷史悠久的食品業，其中的人才流動率又是如何？依據中華民國統計資訊網、《食力》統計，全台行業平均年資最老的是電力及燃氣供應業，年資10年以上的人數占近5成。由於在該行業中有8成屬於公單位，畢竟公務員本就流動率低。但令人驚訝的是，排名第二的竟是「飲料及菸草製造業」，年資10年以上的人數占4成，是民營產業中人力年資最老的行業。而以整體的食品、飲料及菸草製造業來說則是位居第七位。不變動的人力，顯示更顯示食品業的特性，民以食為天，堅守崗位、穩穩地賺錢好了。

但是，穩穩賺已經是上個世紀的思維，台灣消費市場小，競爭其實非常激烈，如果以為佔穩市場就不思精進是非常危險的事，況且現今的新世代是更加求新求變的消費族群，台灣食品業還能坐以待斃嗎？

聯合利華改變遊戲規則，協助供應鏈、獲取自身成長

反觀已成立超過一個世紀、英國權威品牌評估機構Brand Finance評比「2017年全球食品集團綜合價值50強」第二名的聯合利華，除了拓展事業版圖外，還觀察到全球氣候劇烈變化、水資源缺乏、耕地減少等現象，聯合利華首席執行長Paul Polman因此在2010年啟動「聯合利華永續生活計畫」，訂下了永續經營的核心正是必須與整個供應鏈一起提升，由此制定出3大目標、9個項目、50個小目標。

聯合利華旗下的茶葉品牌立頓「茗閒情」為了達到永續性採購目標，輔導台灣茶農取得「雨林聯盟」認證，更助其打入國際市場。

「聯合利華意識到企業要成長，就不能遮住眼睛、只是埋頭苦幹」聯合利華香港台灣董事總經理何盈德表示，永續採購除了必須對自然環境的不利影響減半、同時幫助農民改善生計，最後產品能讓消費者吃的到健康。這不只是目標，還必須深入每個員工的價值核心，且要落實在每一個職位的KPI上。

把目標說出來，才有改變成真的機會！

這麼大的目標，聯合利華能做到嗎？何盈德攤開「2017聯合利華永續⽣活計畫進度報告書」表示：「這份報告不是說『我們全做對了』，而是真實呈現我們還沒達成目標，以及沒有做到的原因」，進度報告上的紅綠燈標誌，以百分比紀錄在每50個小目標上做到的程度，將質化的目標落實在量化標準的追求裏頭，何盈德不諱言地說：「實在不好做，但一定要做到！」但相較於聯合利華，在全球資源耗弱及生態破壞之下，仍熱情地高喊：「業績成長增倍，對環境的不好影響減半」！這樣「大」的宣示，會大聲喊出來的台灣食品產業，幾近於零。

面對環境劇烈變動，《食力》認為台灣食品業領導人不是沒有觀察到，然而《食力》本次約訪至少10家國內上市上櫃食品業者，屢屢受挫，公司治理與策略發展卻是企業領導人不願意多談的部分。面對「食品業的未來」顯得小心翼翼，更有聯絡窗口表示：「尚未做到、不想多談」；又或是表示，「我們比較務實啦，不願大放厥詞」。可是不公開透明也不說，台灣食品業者就始終撕不掉落後保守的形象。訂下目標不代表大放厥詞，重要的是讓自己有努力進步的方向。

面對「台灣食品業的下一步可以怎麼做」的問題，何盈德認為：「我真的不願意只給一個方向！」何盈德表示，單方面關注哪一個，都不若全面行動來的好，所有事情是一環扣一環的，「系統性」才是制定永續經營的商業模式。

設定對的KPI，就能推動成長！

但是，系統化推動何其不易，現階段台灣企業多數分階段進行。何盈德表示，必須一次性推動是為了不會發生前後矛盾的情況。舉例來說，一個品牌追求產品品質的同時，卻是黑心工廠、不關注勞工權益；或者是，做公益的同時，工廠卻排放污染物，那是很矛盾的。因此聯合利華，是拉著所有供應商的手，體現價值鏈的價值。

同時，要全面性推動就必須要有方法。Paul Polman曾受訪表示，「要負責採購的人明天就要百分百達到永續採購，這不合理。你必須告訴他，接下來5～10年如何計劃、如何將財務誘因設計進系統中，或是公司將如何幫助他，找到能走得更遠的伙伴」。

聯合利華沒有將外部問題當躲避球一樣閃躲，而是以坦蕩、明快、目標導向的行事作風，負起責任。也因此2014年被道瓊永續指數（DJSI）評為食物、飲料及香菸產業組的領軍企業。

從聯合利華的例子可以知道，要想不被環境放生、不被消費者淘汰，在2400萬人口的市場、只想穩穩賺的台灣食品業，擘畫負責任、系統化、可持續追蹤的營運計畫，不僅是當務之急，更是唯一的路。

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