曾重摔在地的 Nokia，是他救回來的！諾基亞從谷底翻身的兩大策略
（本文出自《經理人月刊》2018 年 11 月號，封面故事：印度 CEO 的領導學）
翻開抽屜的陳舊物品，或許以前你用手機的品牌，是諾基亞（Nokia）。這間歷史超過 150 年的芬蘭大廠，1980 年就投入手機、網路設備，到了 2000 年初，他們的市值曾超過 2000 億美元（約新台幣 6 兆 1000 億元），手機在全球市占率近 4 成，甚至貢獻芬蘭國內生產總值（GDP，Gross Domestic Product）的 4%，前景一片大好。
然而，隨著蘋果（Apple）、三星（Samsung）崛起，諾基亞從手機龍頭寶座跌下，2014 年更大幅裁員 1 萬 4000人，還以 72 億美元（約新台幣 2200 億元）的「低價」將手機業務賣給微軟（Microsoft），裁撤整個手機部門。
外界普遍認為，智慧型手機發展時，諾基亞仍過度重視傳統功能手機，忽略作業系統、App 的發展，才會不敵競爭對手。但你可能不知道的是，他們並未完全「倒下」，同樣在 2014 年，諾基亞選出了印度裔的新任執行長拉吉夫．蘇里（Rajeev Suri），在他的帶領下，成功幫諾基亞轉型，找出一條重生之路。
汲取手機業務失利教訓，全面發展網路基礎建設
蘇里 1995 年加入諾基亞，擔任行銷工程師，23 年來很清楚企業的一舉一動。並且，由於他在網路事業部門的獲利表現出色，因而升上執行長。
此時，他思考的事情很簡單：在手機市場失敗了，就要坦承錯誤、改變策略。 更重要的是，這套觀念，必須成為企業文化，「我希望打造謙卑的公司，我們可以轉型，成為新的諾基亞。」
經過沉澱，蘇里認為，想要翻身，方法只有 「專心做一件事」 ，且要做到最好。對諾基亞而言，這件事的答案，是鞏固企業既有的強項──網路基礎建設，包含網路處理器、路由器、無線通訊技術等，客戶鎖定在無線服務供應商，如威訊無線（Verizon）、AT&T 等。
所謂專注，則要先從體質開始改造。2007 年，諾基亞把網路基礎建設事業拆分給西門子（Siemens），雙方各持股 50%；到了 2014 年，他們把對方的 50% 股份買回來，取得完整經營權。
緊接著，諾基亞在 2015 年斥資 166 億美元（約新台幣 5100 億元），收購競爭對手、法國電信軟硬體設備公司阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），取得更多研發、創新能力，透過像是 5G 網路（速度將達到 4G 的 10～100 倍）、軟體定義網路（SDN，software-defined networking）、虛擬實境（VR）攝影機等技術發展，拓寬自身的產品定位與服務客群。
領導者要有企圖心，不斷傳遞改造信念
諾基亞的轉變，與蘇里上任後的管理方式密不可分，特別的是，他是少數並未取得工商管理碩士（MBA，Master of Business Administration）學位的執行長。
蘇里的領導力，來自於他對生活的觀察體悟。例如，學生時期的蘇里，有次與 15 位同學花了 8 小時旅行，只為了前往一座瀑布，但到達目的地附近時，因為傾盆大雨、濃厚霧氣，根本看不見瀑布。不過他因此體悟到，旅行（適用管理、決策）的意義在於，一個人是對自己的信念有勇氣，過程再辛苦也願意堅持（要花 8 小時），而結果是否「清晰」，就沒那麼重要了。
換句話說，蘇里的價值觀是：
領導者要有企圖心、有意識地不斷改造企業，並傳遞給所有員工。
憑藉一連串的組織調整、策略轉型，加上蘇里的領導特質，諾基亞這兩年營收都超過 260 億美元（約新台幣 8000 億元），已超越愛立信（Ericsson）成為全球第二大的網路基礎建設供應商（僅次華為），逐漸找回昔日的光芒。
為了制定策略、知道往哪走，我可以一年不做其他事。 ── Nokia 總裁暨執行長，拉吉夫．蘇里
拉吉夫．蘇里
出生：1967 年
出生地：印度新德里（New Delhi）
學歷：印度馬尼帕爾技術學院（Manipal Institute of Technology）電子與電信工程學士
諾基亞
1865 年以造紙廠起家，1980 年起耕耘電話與網路設備，2008 年在手機市場市占率一度達 40%，但 2010 年起手機業務大幅下滑，改將主力轉攻網路基礎建設，2016 年起，成為全球第二大通訊設備製造商。
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