把員工的幸福感當成企業經營目標？領導者必修的人才戰略
由《哈佛商業評論》全球繁體中文版主辦的2025 HBR管理年會，於8月27日隆重登場，主題是「川普2.0 × AI：迎戰雙重變局」，邀請多位世界級的專家學者，剖析企業應有的「雙軌轉型」策略，更提出AI在組織領導下的具體應用場景，希望協助台灣產業界迅速洞悉現今的政經趨勢與未來的風險機會。這其中講者，也包括了國立政治大學副校長蔡維奇，他在本日以「以人才為本、領導致勝：領導者必備的人才戰略思維」為主題發表見解，更進一步剖析由於Z世代崇尚聰明工作，現在企業吸引人才的方式正在改變。
講者之一的國立政治大學副校長蔡維奇，發表主題為「以人才為本、領導致勝：領導者必備的人才戰略思維」的專題演講。
以下是蔡維奇在HBR管理年會上的演講精華重點：
在由人才定義企業成敗的時代，領導者面臨的最大挑戰是什麼？IBM今年對全球CEO的調查給出一個清晰的答案：「關鍵人才的招募與留任」已成為僅次於生產力的第二大挑戰。
這項數據讓我們看到人才市場的白熱化，也深刻提醒我們，人才管理已不再是單純的人資議題，而是攸關企業存續的核心經營戰略。
基於我長年在政治大學教授人才管理的經驗，以及與無數企業高階主管的深度交流，我提煉出三個當代領導者必須內化的人才戰略思維。
超越福利，支持員工全人發展
近五年來，我在EMBA課堂上發現一個共通焦慮：如何有效管理新世代的員工？要回答這個問題，我們必須深入理解他們價值觀的根本轉變。
根據《Cheers》雜誌對應屆畢業生的調查，除了薪資、福利等傳統誘因，新世代在意兩個深層的心理需求，其一是開放活潑的組織氛圍，他們渴望在一個權力距離小、溝通扁平的環境中工作，主管願意傾聽、可以直接稱呼英文名，辦公室的設計也鼓勵透明與互動。
第二則是合理的工時與效率，他們普遍信奉聰明工作勝於辛勤工作，高工時不再是敬業的代名詞，反而是效率不彰的警訊。
這兩大期待，最終都匯流至一個核心概念：工作與生活平衡。然而，我想帶領各位從更深層的學理角度來理解它。平衡的對立面是衝突，因此這個議題的本質，是如何消弭工作與生活之間的角色衝突。
圖／蔡維奇分享三個當代領導者必須內化的人才戰略思維；張智傑攝。
我們每個人在職場外，都扮演著父母、子女、伴侶、摯友等多重角色。真正的工作生活平衡，意味著企業不僅要幫助員工在工作角色上成功，更要積極地支持、甚至幫助他們在非工作領域的角色上同樣圓滿。
許多企業導入彈性工時、遠距辦公等措施，這很重要，但我必須強調，真正的關鍵還是要看高階主管的思維，是否真心支持並重視員工的全人發展。
課堂上時常能聽見主管問，為何現在的年輕人會跟他們談工作與生活平衡？「我當年都是拚到40歲才敢想這個問題。」這種心態上的隔閡，正是推動人才流失的隱形殺手。
作為領導者，我們必須從根本上轉變認知，真心相信幫助員工成為稱職的父母，和幫助他成為稱職的主管同等重要。如果能夠由上而下建立起支持員工的文化，凝聚力將大幅遠超越任何單一的福利政策。
跳脫事實框架，知覺管理才能贏得人心
我的學術背景始於心理學，這讓我特別關注一個在管理學中常被忽略的概念：「知覺」。
我可以用一個簡單的例子說明：當你看著六條不相連的線段，你的大腦會知覺到一個六角形；當你看著三個小精靈圖案圍成的缺口，你會「知覺」到一個三角形。在這兩個例子中，知覺都與事實不符。
這個心理學原理，在複雜的人際管理中影響更大。在人才管理中，員工的知覺不僅不等於事實，往往比事實更重要，因為知覺才是驅動行為的真正引擎。
分享一個發生在我家的真實故事，我兒子在幼稚園時了解到有家暴專線這樣的求助方式。我曾詢問，若某天有家人例如身為父親的我打他處罰他，會去撥打專線嗎？
兒子道出他判斷的標準：不是看我到底有沒有家暴的事實，重點在於他有沒有知覺到自己被家暴。反之，即便我沒有家暴行為，只要他主觀上如此認定，仍有可能採取行動。
這個回答背後隱含著深刻的管理智慧。
這個動態在我們的辦公室裡每天都在上演。許多主管常感到挫折：「我如此栽培、照顧這位同仁，為何他仍執意離職？」問題的癥結，很可能不在於你投入了多少資源，而在於這位員工是否「知覺到」你更重視另一位同事。
這種不公平的知覺，無論是否符合事實，都足以成為他離職的最終推力。
因此，領導者的挑戰，已從做出公平的決策，升級為管理員工對於公平的感受與知覺。
我們必須時刻反思：我的言行在員工眼中傳遞了什麼訊息？我的決策在他們心中形成了什麼樣的知覺？唯有細膩地處理好知覺管理，我們才能真正贏得人才的信任與追隨。
圖／領導者的挑戰，已從做出公平的決策，升級為管理員工對於公平的感受與知覺；蘇義傑攝。
追求員工幸福，提供有意義的工作
最後，我想提出一個更根本的問題：「幫助員工快樂幸福，是企業經營中一件值得做的事嗎？」多數人會直覺地表示贊同，但也有質疑的聲音，認為這是在鼓吹小確幸，可能損及企業的競爭力。
我認為，這個議題可以從兩種層次來思考。第一種是工具說，即把員工幸福感視為提升績效的「手段」。快樂的員工能提供更好的客戶服務，這在商業邏輯上完全成立。
但我更推崇的是第二種層次，也就是目的說，也就是員工的幸福感本身，視為企業經營的「終極目標」之一。這是一種更高維度的經營哲學，代表企業存在不僅是為了創造利潤，更肩負著提升員工福祉的社會責任。
美國SAS公司的創辦人便是此道的典範，他的創業初心很純粹：「我創辦一家公司，就是要讓員工開心努力工作。」
而在台灣，我們都非常敬重的台積電創辦人張忠謀先生也曾說，在所有利害關係人中，員工是最重要的。他認為，企業對待員工的方式，除了優渥待遇與平衡生活，更關鍵的是要提供有意義的工作。
「有意義的工作」這幾個字，為我們指明了方向。真正的快樂，不僅來自物質與舒適，更源於工作本身所帶來的成就感、價值感與使命感。
從支持全人發展出發、精通知覺管理的藝術、以及將創造有意義的開心職場視為目標，是一套環環相扣的系統。
在這個人才為王的時代，過去那套單純講求績效與控制的管理模式已然失效。唯有轉向以人為本，深刻理解並回應人性的內在需求，我們才能真正地領導致勝。
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