從卓永財、杜書伍到潘思亮都愛讀HBR，為什麼？
說到企業精英首選的管理聖經，無疑就是《哈佛商業評論》。繁體中文版在台灣發行16年以來，不但成為許多企業家的最愛，更逐漸發揮影響力，讓有志於提升職涯的年輕族群也從中獲得能量。本刊編輯部訪問多位「死忠粉絲」，請他們分享「選擇HBR的理由」。
你知道台灣的企業家、中高階主管、上班族、大學管理科系相關教授們，最愛讀的國際管理刊物是哪一本嗎？由執全球管理教育牛耳的美國哈佛大學商學院創辦的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）一定會是最愛名單之一。
上銀科技集團創辦人卓永財，有一次接受電視採訪。他的辦公室內有一個大書房，他帶著攝影師拍攝他的藏書，來到《哈佛商業評論》雜誌區時，他特別挑出一本，指出這是他必看的雜誌，看完都保留起來，碰到問題，還會再找出來翻閱。
其實像他一樣經常閱讀《哈佛商業評論》的台灣企業家與高階主管並不少。如聯強國際總裁杜書伍、晶華國際酒店集團董事長潘思亮、中華電信總經理郭水義、時碩工業董事長黃亞興等人，閱讀《哈佛商業評論》的歷史都超過三十年，從中獲取的許多管理知識，也早已融入他們的管理哲學當中。
《哈佛商業評論》今年慶祝創刊一百週年。這本雜誌早已成為全世界管理大師的優先發表園地，許多先進的管理觀念與實務，常首度在此披露，對全球財經企管產生了深遠的影響，成為企業界奉為圭臬的「管理聖經」。
目前哈佛商業評論除了英文原文版外，還包含世界13個主要語言的版本。包括繁體中文、西班牙文、日文、韓文、法文等。
本刊特別走訪了國內諸多企業家和管理者，他們都是本刊的長期忠實讀者，談談他們為什麼會將《哈佛商業評論》當做最重要的管理工具？閱讀本刊最大的收穫為何？又怎麼將這些管理知識，應用在實務工作當中？
兼顧理論與實務
首先，他們大多認同，做為「管理聖經」角色的《哈佛商業評論》，其實兼具理論和實務應用，不會因為這是大學商學院創辦的雜誌，就純粹探討學術。
同時，《哈佛商業評論》的議題非常多元，從組織的策略、人資，到最新的科技如AI、Web 3.0，再到個人議題如時間管理、工作與生活平衡、職涯管理等。不僅高階管理者深為受用，對於創業家、初階或中階管理者，甚至有志晉升管理階層的社會新鮮人，都能提供不同的助益。
例如聯強國際總裁杜書伍，經營事業多年，發展出一套三角關係的管理理念，分別是「理論架構」、「實務經驗」、「管理制度」。他認為這三者必須互相支援、融合。其中，理論可以協助整理實務經驗，再來改善管理制度。而《哈佛商業評論》就是杜書伍平常最重要的理論架構來源。
杜書伍非常強調應變及隨機調整。他認為，《哈佛商業評論》最特出之處，是會隨著環境、趨勢變遷，甚至科技的演變，不斷提出符合當下需求的學理應用，「是一個不斷在成長創新的管理知識來源，」杜書伍下了這樣的註解。
中華電信總經理郭水義也是《哈佛商業評論》的資深讀者。三十多年前他還在勤業眾信聯合會計師事務所服務時，就開始閱讀《哈佛商業評論》英文版。
2001年到中華電信任職後，郭水義負責中華電信轉投資業務，《哈佛商業評論》更成為他不可或缺的參考典籍，「各個不同的學派都有各自的經典學說，以及需要精讀的重點，我認為每一套功夫都要學，對我的管理也非常重要。」
晶華國際酒店集團董事長潘思亮也是超過三十年的忠實讀者。除了訂閱繁體中文版外，他還訂閱了英文版，即使再忙，這二本雜誌迄今仍是他每月必做的功課。
不但每月閱讀新的文章，潘思亮還會翻閱舊雜誌。他覺得《哈佛商業評論》的許多文章，即使經過了二、三十年，都還是與他面臨的管理議題有很大的相關性，內容是歷久彌新的。「HBR的東西有一種高度，或許今天用不到，但可以在潛移默化之間讓你想得更多、看得更遠，」他說。
協助創業家、經理人補足管理知識
《哈佛商業評論》更是許多非商管背景的企業領導者，用以強化自身管理知能的利器。
沛星互動科技Appier執行長暨共同創辦人游直翰，是哈佛大學電腦科學博士，求學期間僅修過一、二門商學院的課。創業後才知道管理知識不足，從此成為《哈佛商業評論》的忠實讀者。
做為一名創業者與經營者，游直翰從《哈佛商業評論》每月精選的管理議題，深入了解團隊經營與領導策略的方法，也從本刊撰寫的企業案例，學到如何有效建立組織文化，向世界一流企業看齊。
哈佛大學法律研究所畢業的中租控股策略長廖英智，大學和研究所唸的都是法律，很少接觸管理知識。但隨著職務升遷，認知到自己必須精修管理知識，便透過閱讀《哈佛商業評論》來強化管理知能。
廖英智指出，企業經營面臨很多問題，需要透過抽象的思考以及理論的架構，把問題想得清楚透徹，《哈佛商業評論》就是最好的輔助。
長期閱讀《哈佛商業評論》後，幫助他看清管理趨勢，「不是只有少數大師或是一兩個特別厲害的專家觀點，而是每一期都有很多很有價值的內容，」廖英智這麼說。
宇匯知識科技董事長周培林則認為，多年來國際上新興的重要管理觀念和知識，大多先在《哈佛商業評論》萌芽醞釀，這本刊物堪稱是諸多管理大師的人文薈萃之地，而且這些「先見之明」，後來都被證實為先進的管理思想。
像策略管理大師麥可．波特（Michael E. Porter）的「競爭五力」，於1979年首次披露於《哈佛商業評論》，日後形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）於1995年提出的「破壞式創新」，迄今仍是企業尋求突圍時的重要依據。
精誠隨想行動科技董事長吳文舜，2005年進入政大EMBA就讀時，開始接觸《哈佛商業評論》，這個習慣他一路帶到攻讀產業組博士班（DBA）。吳文舜發現，很多《哈佛商業評論》的文章，是從七、八十頁的研究報告濃縮而成，所以提出的觀點，都是經過長期且完整的研究和驗證。
從原本七、八十頁的學術論文，變成雜誌上十多頁的文章，中間有很多轉譯的過程，吳文舜認為這對讀者來說是最珍貴的加值，讓長期閱讀的管理者，能夠從加值後的精萃中，找到一個框架和脈絡，應用在自己的管理中。
除了高階管理者，《哈佛商業評論》對年輕的管理者一樣有用。
Gogoro Network培訓經理黃翊琪，去年開始接受管理職的工作。她覺得讀《哈佛商業評論》比較像在看書，而不是一般的雜誌，因為很多文章會以理論架構為基礎，告訴讀者為什麼會探討這個議題，有哪些研究佐證，遇到問題應該採取什麼作法等。
很多文章她會反覆閱讀，這樣才能看出很多細節，而且在工作上若是碰到不同的問題時，對同一篇文章的心得也會改變，可說《哈佛商業評論》當中蘊藏了很多「彩蛋」，值得一次次去發掘。
經營困難時時浮現，HBR都有解
《哈佛商業評論》發行百年，集結了無數大師系列和經典文章，對管理者產生了莫大啟發，更為他們解決了企業經營時的諸多難題。
以晶華酒店來說，30年前推動的利潤中心制度，就是《哈佛商業評論》上不斷探討的「賦權」（Empowerment）理念。晶華酒店多年前就將客房、餐飲、精品銷售等部門各自獨立，實施利潤中心制度，讓他們有發揮空間，創造公司的最大利益。
潘思亮表示，兩年前他讀到策略大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）的〈小員工啟動大變革〉（刊登於《哈佛商業評論》2020年8月號），又再一次印證了他多年來的作法。
這篇文章提到米其林輪胎，透過流程改造，增加第一線員工的權力和責任感，大幅提升企業績效。潘思亮強調，當初他就是希望透過制度面做到權力分散，有了制度、流程，才能做到永續經營。他更發展出自己的管理心法：「賦權應該是『信任』大於『權力』，不是權力下放，也不是授權給員工，而是讓同仁做想做的事情。」
專營汽車、工業及航太產品精密金屬零件加工製造的時碩工業，同樣採取賦權的概念。時碩工業董事長黃亞興指出，這個產業經常都被認為是「黑手」，很多基層員工常有不被重視的感覺。他早在2008年就受到《哈佛商業評論》的啟發，開始推動組織改造，採取扁平化的賦權模式，提升基層同仁的歸屬感。
黃亞興認為，當今企業多面臨少子化、人員流動率增加的問題，如果能夠賦權，同仁感受到受尊重，就會產生更大的力量。這項組織改造，讓時碩度過了2008年的金融海嘯，更在2018年成功上市。所以當他2020年又再讀到〈小員工啟動大變革〉時，更確定「賦權」是一條正確道路。
中華電信總經理郭水義則採取主題式的應用策略來推動變革，有二個實例。第一，中華電信推動ESG的過程中，郭水義曾經蒐集並詳細閱讀了《哈佛商業評論》上共五十篇相關文章，歸納出推動ESG時可能會碰到的七大議題，包括如何獲得管理階層的支持、如何設定願景、如何與績效連結等等。
如今這七大議題，已成為中華電信推動ESG的基礎架構，每週都要開會討論、確認進程，每一季進行總檢討。
第二個實例則是關於領導者如何激勵同仁。《哈佛商業評論》上有許多文章，談到如何對不同人才進行分群領導，因為很多領導者會把重點放在「明星員工」身上，卻忽略了中後段班的同仁。郭水義強調，領導員工跟經營客戶相同，要分群採取不同策略，讓落後的那一群能夠進到中段班，讓中段班的人晉升明星員工。
郭水義還會把文章分享給同仁，鼓勵同仁根據文章中的建議提出自己的想法。他覺得，管理者的角色應該是老師，而不是教練，才能讓同仁主動願意接受改變，也是對待人才的正確作法。
這個想法跟黃亞興的理念近似，「領導者的角色應該是跳出來告訴同仁，我能幫助你什麼？我能成就你什麼？」才能激發出多數人的潛能。
理論與實務結合
談到《哈佛商業評論》的實際應用，杜書伍則認為「接班傳承」這個議題讓他最印象深刻。
杜書伍指出，他二十多年前就開始思考接班，也大量閱讀相關文章，但大多數都是理論，反而《哈佛商業評論》的文章非常務實，透過大量的案例介紹及數據統計來談接班。
這些文章傳達了許多重要概念及實務經驗，強調接班人並不需要萬能，而是要能夠整合團隊。因此杜書伍在接班規畫時，很注重每一個功能項目是否都找到了獨立且專業的主管，這些主管不只是聽命行事，而是要有自己的想法，能夠獨當一面。
《哈佛商業評論》對致力於AI研發的創業家游直翰而言，影響他最深的是雜誌上經常探討的「精實創業」跟「敏捷創新」兩個概念。
在創業初期，沛星是透過展覽會來驗證產品的方向，因為常有人專門來他們的攤位，看看他們有什麼新創意，「我們因此得到機會去做pilot run（試運行），這算是Appier最初的精實創業法則，所以我印象特別深刻！」游直翰說道。
隨著沛星規模不斷擴張，精實創業對游直翰來說不再只是一種方法，更是最重要的態度：從小試驗，測試明確前進的方向，再慢慢修正。
至於敏捷開發，則是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷式開發對改善產品和服務、流程或商業模式很有幫助，讓產品創新與迭代的速度更敏捷。
從事軟體開發的吳文舜，領導精誠隨想時，也同樣深刻運用《哈佛商業評論》上的觀念。例如〈管控風險的創業冒險家〉（刊登於《哈佛商業評論》2010年9月號）一文指出，新創事業常會面臨「破局風險」，軟體開發產業就常會遇到這種情形，產品交付時，才發現根本不是客戶要的。
這篇文章讓吳文舜領悟到，如果要規避破局風險，就不能用原本公司內部自認為最佳化和最有效率的生產方式，而是要面對市場去思考。
另一篇文章〈「行銷即策略」時代〉（刊登於《哈佛商業評論》2013年12月號），也讓吳文舜十分受用。該文假設某一天，可口可樂的所有有形資產全部付之一炬，但可口可樂的品牌價值，卻不會因此降低，很容易就可以募得資金東山再起。
過往企業非常重視生產製造這項核心能力，總想著如何將生產效率最佳化，但可口可樂的例子就點破了這個迷思：為什麼有人把生產效率推到最高，卻還是垮掉了；有人連工廠都燒光了，卻還是世界第一？
吳文舜認為，這樣的文章可以讓決策者思考，自己的決策有什麼盲點？為什麼看別人成功的故事都很簡單，但自己做決策，卻常常不如預期？「所以我常常會很激動，如果能早一點讀到相關文章，就不會浪費很多時間和成本了，」他笑說。
領先競爭者的祕訣
2018年創立的饗樂纖農生技，從事農業廢棄物轉化、自然有機農法、循環經濟及農產品加值等工作。
饗樂纖農創辦人暨執行長張友齊表示，他在2011年讀到麥可．波特 （Michael E. Porter）的〈創造共享價值〉（刊登於《哈佛商業評論》2011年1月號）一文，文中將「共享價值」定義為企業的一種政策及營運方式，在營運獲利的同時，企業還要能改善所在社區的經濟與社會環境。這篇十幾年前的文章十分符合目前當紅的ESG思考論點。
「這個概念一直存在我心中，影響我2018年創業時的商模布局和生存法則，公司的營運也是一直遵照這個理念，」張友齊指出，很多人覺得傻子跟瘋子才會去做有機跟循環農業，但2011年的文章就已點出這個趨勢。
經歷一個世紀的淬煉，《哈佛商業評論》仍是目前全球最具影響力的管理雜誌，許多管理者也從這些智慧結晶中，轉化出經營管理的心法。展望下一個百年，相信《哈佛商業評論》仍然會是企業菁英的必讀經典。
如何掌握《哈佛商業評論》的精髓？
許多長期閱讀《哈佛商業評論》的領導者都認為，這本發行百年的管理學經典期刊，是一座多采多姿的寶山，但要挖出什麼寶藏，端看個人修為。若不想空手而回，有一些要領可以掌握。
聯強國際集團總裁杜書伍認為，關鍵是讀通學理架構，當作整理實務時的助手，再把經驗轉換成管理制度，讓組織運作兼具學理與實務，「若是有些東西現在讀不懂，可以先放進腦袋中，以待日後取用。」
「《哈佛商業評論》不是一部葵花寶典，可以立竿見影看到成效，而是要不斷地歷練和消化，」時碩工業董事長黃亞興也提出類似建議。即使經營企業多年，他也不是每篇文章都可以立即抓到重點，而是要持續不懈地閱讀，等到有需要的時候，就發現原來很多事情都有脈絡可循。
也有領導者建議，對《哈佛商業評論》還不熟悉的讀者，可以先從每一期的「個案研究」開始。
中華電信總經理郭水義表示，「決策」經常是領導者的考驗，往左走好像不錯，往右走也有優勢，那麼到底哪一個比較合適？《哈佛商業評論》的個案研究，不論是外國或台灣的個案，都沒有標準答案，卻提供了架構式思考的決策模式，非常容易入手。
沛星互動科技Appier執行長游直翰則指出，沛星在創業初期，失敗了八次才找到對的市場方向，主要就是欠缺對市場或消費者的了解，所以他十分鼓勵企業界人士能夠閱讀個案研究，試著去思考不同企業決策背後的「為何」與「如何」，激盪出適用於自身企業的新作法。
宇匯知識科技董事長周培林則說，讀《哈佛商業評論》的關鍵在於「精讀不貪多」。《哈佛商業評論》雖然是一本管理雜誌，但應該當做一本書，嚴謹地讀，反覆咀嚼思考。管理必須要真正知其所以然，執行力度才會出來。
另外，領導者的時間有限，不能貪多，最好是每期精選一至兩篇文章，深入反覆精讀。
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