國泰金控〉選、用、育、留全顧及！鞏固「五代混齡」職場
國泰金控身為台灣金融業的龍頭企業，集團歷史超過60年，如今已是一個「五代同堂」的混齡職場。從剛出社會的20多歲年輕人，到擁有豐富經驗的60、70歲資深員工，都在同一個組織共事。
不同世代的成長背景、價值觀、工作態度與溝通習慣存在顯著差異，傳統的管理方式已難以因應。
另一方面，金控集團橫跨壽險、銀行、證券、投信與資產管理等多元產業，在規模持續擴大、人力需求不斷上升的同時，又面臨金融科技崛起所帶來的競爭壓力，對人才的敏捷性與數位能力要求更高。
在人力挑戰與產業轉型雙重壓力下，國泰金控選擇主動出擊，以數位化手段全面翻轉人力資源管理的思維與做法。「我們已經清楚意識到『非轉不可』。」國泰金控人力資源處副總經理翁少玲語氣堅定地說。
國泰金自2016年啟動數位轉型，2019年開始聚焦人資轉型。翁少玲說：「我們意識到一件事，要做數位轉型，『人』才是最重要的。若心態與做事方式不變，轉型難以落地；人轉了，業務就會轉。」（第五屆數位轉型鼎革獎完整得獎名單請點此）
用科技改造人資管理
轉型第一步先要打好基礎，這段過程被翁少玲戲稱為「暗無天日的下水道工程」。
2020年，人資處先成立「人才分析小組」，專責人才相關的數據分析與模型建置。國泰金在台灣的員工超過4.5萬人，過去人資資料多是手寫紙本、分散於不同系統；團隊用了近兩年才完成資料清理與結構化，建立模型、產出工具，讓數據真正進入「選、用、育、留」每個節點。
同時打造人才數據儀表板MyTalent，把人員歷程、學習、績效、回饋與測評紀錄整合，成為簡易的管理工具，開始推動4個節點的轉型。
首先，在「選」面向，國泰金每年收到數千封履歷。以往要任用新人，大多靠面談的主觀判斷。但國泰希望能夠提高正確率與精準度，因此以性格、職能等各式評鑑數據為基礎，並參照內部高績效者的3項共通特色：能問題解決、能團隊合作、能積極主動，提高選才命中率。
在「用」面向，很多主管提報晉升常以「當前工作做得好」為依據，但能否勝任更高層級則不一定。如今握有整合後的員工資料與指標，能更有品質地辨識高潛力名單並給予培育，推動差異化管理。
在「育」面向，國泰資源豐富，但員工常常不知道自己該強化哪些能力。因此公司推動「個人發展計畫IDP」，以模型結合360度能力回饋，每月推播個人化推薦課程；今年再推出「IDP綠皮書」：整合 360度強弱項、IDP目標、性格測評與課程標籤，運用生成式 AI，產出個人專屬的能力發展報告與課程建議。
最後在「留」面向，國泰建立離職風險預測模型，進行「提早關懷」，當偵測到如加班太多等異常時，人資與主管會主動了解並及時排解，集團整體離職率已呈現下降趨勢。
文化、能力、體驗三向並進
為因應組織發展與人才需求，國泰金控更從文化與能力兩大層面調整。其中一項重點是強化員工的「敏捷力」，核心思維是「小步快跑、迭代更新」：員工在推動新想法或專案時，不再追求一步到位，而是先做出雛形，快速測試、快速修正。主管則被要求「容錯」，讓團隊能學習並累積成果。
近年更聚焦於「數據力」，強調每位員工都應具備運用數據來支持日常決策的能力，大幅提升作業效率。
不過，人資轉型推動的所有作為，最後都還是要回歸到員工體驗，這部分則強調照顧同仁的心。舉例來說，為了協助同仁減輕家庭照顧壓力，「減速不脫隊」計畫應運而生。如一位男性同仁因新生兒，原本打算申請留職停薪，最終透過居家辦公，不必中斷職涯；另一位女性同仁在孕期不適與早產兒照護需求下，同樣持續工作，避免職涯斷層。
人資轉型推動6年之後，今年起集團更將「AI力」納入核心，希望透過系統性的推動，讓AI能成為員工日常工作的助力。
集團導入一系列AI線上課程，幫助員工建立基本知識與應用概念，釐清哪些情境適合使用AI、哪些必須謹慎；接著制定「AI指引」，規畫學習路徑。
國泰金控人資轉型，透過具體成效證明數位轉型不是口號，而是深植組織文化的持續行動。
【小檔案｜國泰金控】
成立時間／2001年
董事長／蔡宏圖
總經理／李長庚
2024年營收／3,577億元
主要業務／國內外多元金融產品及服務
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