油漆工之子獲張忠謀欽點，竟回「我無法勝任」…李瑞華一句大實話，轉去幫台積HR轉骨、魏哲家當他小老師
作者 : 吳辰君
圖片 : 攝影／劉咸昌
新加坡貧困油漆工之子李瑞華，闖蕩外商20年，落腳台灣帶領台積電人資。
卸下光環後，全心投身教育20餘載，散財做公益。
「Morris, I'm not qualified for the job.」（我無法勝任這份工作。）
1998年某個周六早晨，美國史丹佛大學附近一家咖啡館裡，44歲的李瑞華對著67歲的台積電創辦人張忠謀，開門見山地說了這句話。
張忠謀看著他，笑了笑說：「I think so, too.」（我也這麼認為。）
那時的台積電還是一家約5千人的公司，正積極拓展海外業務，張忠謀亟需一位深諳外商文化、又懂華人傳統的將才，出任「北美區總經理」。曾在杜邦、奇異、寶麗來等外商擔任高階經理人的李瑞華，成為張忠謀考慮的人選。
「我最看不慣人資」反而接下挑戰
面談前，李瑞華做足了功課，研讀張忠謀自傳與台積電資料；但他立刻察覺，半導體是高度技術導向的產業，缺乏相關背景的他，必定無法勝任。
「因為誠實而失去一份不適合自己的工作，是一件好事。」此刻，在淡水一處緊鄰竹圍金色水岸的大宅，72歲的李瑞華對本刊記者娓娓道來他的體悟。
但沒想到，張忠謀才「同意他無法勝任」北美區總經理，立刻話鋒一轉：「那你願不願意來台灣總部，當我們的人資長？」
李瑞華聽了，直言不諱地回答：「我最看不慣的就是人資（HR）！在我的經驗裡，HR往往是拖後腿的單位。」
「那你就是最合適的人選。」張忠謀說：「站在桌子的一邊去批判，是很容易的事；但若有機會讓你到桌子的另一邊，去做你要求別人做的事，這才有意思。」
這段話打動了李瑞華。當時他早已實現「財富自由」，挑戰和信念，對他來說，比金錢更有吸引力，於是李瑞華來到台灣。在台積電5年間，他成功帶領人資部門改革轉型，至今仍是業界佳話。
對李瑞華而言，台積電人資長是一段人生冒險旅程，如今早卸下職務，但很快又投入一項新的志業：兩岸三地的管理教育工作。2016年，他與政治大學前校長周行一設立「仲尼傑出教學獎」與「仲尼基金」，表揚教學卓越的優秀教師，十年來認捐超過1.5億元。
今年6月，李瑞華再度捐出1百張台積電股票，與台積電前資深副總何麗梅、勤誠興業董事長陳美琪連袂，為仲尼基金挹注超過6億元。
這位闖進國際頂尖企業核心，又為教育「傾囊散財」的前台積電人資長，其實是個出身貧困的油漆工之子。
出身新加坡 貧窮「讓我看到更多」
1954年，李瑞華出生於新加坡。父親是一名油漆工人，母親是家庭主婦，他是家中五個孩子的大哥。一家7口擠在十來坪的大通房裡，3戶人家共用一個廚房與廁所。
「我很感謝貧窮，讓我看到更多。」李瑞華說：「我在爸爸身上看到認真與負責、媽媽教會我自信與自強。人窮志不短，我們做任何事都要全力以赴。」
1972年，李瑞華服役期間，對中醫產生興趣，報考中醫學院夜間部，同時又考取放射學技師，過著「白天學放射醫學、晚上學中醫」的生活。最後，他雙雙以第一名的成績畢業，取得放射師專業資格，在新加坡中央醫院受到重用。
1979年，李瑞華作為籌委會幹部，舉辦了一場大型國際放射學術會議。他的組織與領導能力被看見，吸引了多家跨國企業前來挖角。
「我當時覺得留在國內、為自己人服務是一件很高尚的事，為什麼要去幫老外工作呢？」李瑞華說，「年輕的我對錢有一種厭惡，無論外商薪水多高，都沒辦法動搖我。」
但一位在杜邦公司任職、李瑞華非常敬重的放射科學姊告訴他：「Sky is the limit.」（天空才是你的極限。）
於是，27歲的李瑞華決定「跳出井口」，以「產品專家」身分加入杜邦，僅僅一年就被提拔為主管。此後十多年，他的職涯一路飛升：從杜邦東南亞區業務經理、奇異醫療設備中國區總經理、寶麗來大中華區總經理，再到香港擔任AT&T與朗訊科技亞太區副總裁……，空中飛人的日子，讓他打開眼界，也累積不少財富。
43歲時，他前往史丹佛大學攻讀一年期的管理碩士。邊念書、邊思索著提早退休的李瑞華，卻因與張忠謀一敘，翻開了進入台積電的新篇章。
▲今年六月，勤誠興業董事長陳美琪（左起）、台積電前資深副總何麗梅、李瑞華，合計捐出300張股票給政大仲尼基金，市值超過6億元。（攝影／吳東岳）
初入台積 魏哲家當他的小老師
李瑞華入職頭幾天，張忠謀特別安排了當時剛加入台積電不久的魏哲家，擔任李瑞華的「半導體老師」。整整3個月，魏哲家每周撥出1小時，在辦公室裡從二極體、電晶體、半導體物理等基礎原理教起，帶著李瑞華領略晶圓代工的商業模式與台積電的歷史。
接著，李瑞華來到人資部，他才看到真正的挑戰。
「HR充滿工研院的官僚色彩，被全公司視為只會卡預算、拖後腿的敵人。」李瑞華說，「一位副總告訴我：HR是全公司最『冷』的部門，裡面收的，都是其他部門不要的員工。」
於是，李瑞華上任第一天，就召集全部門一百多位員工，發表了一段宣言：「從今天開始，台積電不會再發薪水給我們。」他說，「我們是一家獨立的公司，台積電是唯一的客戶。我們的服務必須創造價值，客戶才願意付錢。」
李瑞華甚至向張忠謀提出條件，只要對這間「人資公司」的服務不滿意，提前6個月通知後，便可終止合約。
建立起服務心態與危機感後，李瑞華開始大改革：在部門內，他首先解散培訓處，轉而成立「學習與發展處」，強調所有考核與訓練都必須以發展為目標；他也引入「人資部門的人資」（HR for HR），延攬跨界精英與外商人才、去蕪存菁，改造HR基因。
接著，他把腦筋動到全台廠區，推行了「地方分權」制度，將HR派駐到各廠區前線，擔任總部與廠區主管的溝通橋樑，建立雙方的深度信任。
「那5年，我燃燒了像是15年的青春。」李瑞華說，「每天早上7點進辦公室，晚上9、10點才回家，前期甚至親自面試每一位新進專員。」
2003年，李瑞華因健康因素離開台積電。那時的HR已經「脫胎換骨、洗心革面」，碩士學歷的員工從不到一成來到超過一半，還有三個博士生；全公司也高度信任HR。「廠區把總部派去的HR當自己人。HR沒到，整個廠就開不了會。」
那張忠謀怎麼看呢？「他沒說什麼，都全權讓我處理。」李瑞華笑著說，「可能因為，他覺得做得好是應該的。」
卸任台積電人資長前一年，李瑞華就開始把心力投注在高階管理教育。他先後進入清華大學EMBA、政大IMBA，以及政大及上海復旦大學EMBA授課。
由於過去常在管理上納入國學概念，李瑞華索性將這點變成課程特色。他花兩年時間研讀經典，融通儒、釋、道、法家智慧與現代管理實務，開發出「儒學與管理」、「國學與領導」等課程。
「其實很多西方的管理學理論，我們的老祖宗，用兩、三句話就講完了。」李瑞華舉例，企業募人才的標準，就是找到「知之者不如好之者，好之者不如樂之者」；績效管理與組織升遷的客觀準則，就是「舉直錯諸枉，能使枉者直」。
二十多年教學中，李瑞華提煉出獨創的領導力四大心法──真、莫、反、感，也就是真知灼見、莫忘初衷、反求諸己、感同身受。
▲李瑞華自2002年起投身高階管理教育，課程納入國學經典，並創立「鯊魚學堂」，集結20多年教導的兩岸三地學生，每年舉辦多場講座。（圖／林香蘭提供）
卸任後執教鞭 改變無數高管人生
「老師並不是嘴上說說而已，他真的實踐這些概念！」民視品牌事業部執行長林香蘭說，「他總是有源源不絕的經驗能分享。在管理上、人際關係、家庭，甚至整個人生，都非常受用。」
李瑞華的課程改變了無數高階主管的人生，包括華碩執行長許先越、姿研國際創辦人游玉如、勤業眾信執業會計師許晉銘，以及李瑞華在政大第一屆的學生、即將接手他IMBA課程的助理教授史蘭亭，都深受李瑞華身教啟發。
「大學之道，在明明德。」李瑞華用簡單的一句話，總結他的教育理念。
一晌光陰過去，太陽在院落裡悄然移位，李瑞華72年波瀾壯闊的生命故事難以說盡。
從心之年的李瑞華，除了累積用不完的財富，也見過無數壯麗的風景。他與妻子踏遍全台兩百多個鄉鎮、遊歷一百多個國家；和兩個四十多歲的兒子感情深厚，一通越洋電話能聊上五小時；他也當了爺爺，怡然享受著晚年生活。
看盡了杜邦、奇異等巨頭的興衰，李瑞華深知「成、住、壞、空」是世間的絕對規律，萬物終有灰飛煙滅的一天。面對有限的時間，他將如今的人生任務定為「散財」，就像那捐出的一百張台積電股票，他以創投精神尋找有力槓桿、感染身邊的企業家一同響應。
「德不孤，必有鄰。」李瑞華說，「人都是自私的，但當你意識到『利他就是最大的利己』時，利他就成了一件再自然不過的事。」
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