幼稚園叛逆離家、愛看武俠小說，台大醫院院長余忠仁：讓醫護在合理條件下安心成長
幼稚園時就耍叛逆離家出走，在醫師家族中成長的台大醫院院長余忠仁，人生第二次叛逆是選內科。然而，從診間到管理階層，余忠仁卻是以傾聽與合作，嘗試在體制與人性之間找到新的平衡點。
早上06:30，在台大醫院的長廊上，就已經可以看到院長余忠仁高大的背影。
2025年是台大醫院創院130週年，也是台灣醫療面臨嚴峻挑戰的一年。兒科與急重難罕的醫護人力短缺與過勞、醫療資源分配不均、急診與加護病房壅塞，以及健保給付與財務壓力，每個問題都加重醫院經營困難度，凸顯醫療現場勞動條件惡化。
站在醫療困境的浪頭上，余忠仁在8月1日接任院長後，最常被問到，「壓力會不會很大？」他帶著淡淡的笑容回覆，「壓力一定有，但就像當醫師一樣，先了解問題，再來規劃處理。」
看起來溫和圓融、臉上總是帶著笑容的余忠仁，其實有他的堅持與浪漫，讓他不願被既有規則限制，也相信溝通能改變體制。余忠仁說，他心中刻著「虛己順物，星月同輝」8個字，隨時提醒自己：記取從小就仰望的醫者背影，莫忘初衷。
透過深度訪談，《康健》帶你深入了解台灣龍頭醫院現任掌舵者的內心世界。以下是專訪重點摘錄。
在醫生街長大，求學時代上過的2堂人生叛逆課
我從小在台南長大，家在忠義路，當時忠義路上有二十幾間醫院，被稱為「醫生街」。我父親是外科醫師，人緣好、技術好，病人都非常尊敬他。父親的學弟說，我爸爸是「口八道、手八道」，這是日文，意思是說這個人的口才與技術都是一流。
爸爸在診所非常忙碌，不太有空管我。唯一一次修理我，是在我念幼稚園的時候。那天我不知道為什麼，就是不想去上學，乾脆離家出走，但跑沒有多遠就被抓回去，當然被處罰了，這是人生第一次叛逆。
再一次叛逆，是在選科別的時候。我們家族有近60位醫師，各種科別都有。我雖然成績很好，但可能因為從小愛看書，或是遺傳了媽媽的高度近視，我的視力不好，手也不夠靈巧，自覺不適合外科。爸爸曾經建議，「當皮膚科醫師比較輕鬆。」但我想成為學識淵博的醫師，所以沒有聽話，決定進入內科。
爸爸是我心中最早也是最好的醫師典範。長年看著爸爸與病人互動，比起高高在上的醫師，他更像病人的朋友，常主動替付不出錢的病人減免費用。我從他身上看到的醫師價值，不只是治病，更是那種被信任的驕傲。
自己當了醫生之後，我也很重視「醫病共享決策（SDM，Shared decision making）」的溝通。尤其像癌症治療，雖然不像以前有辦法為病人直接少算一點，但是站在患者與家屬的角度，我們一定要多花時間，好好討論出最適合的醫療決策，不是只有醫生說的算。
從分院回到總院，這段經歷改變了他看待組織管理的方式
上任後這個月，我幾乎天天在開會，聽取各部門的報告。台大醫院有50多個單位，每個部門報告至少1小時，大概要花2、3個月才能全部聽完。有人說這樣太耗時間，但我覺得唯有從傾聽開始，才能真正理解醫院的脈動。
我曾任台大醫院副院長，也在新竹台大分院當了6年院長，算起來在台大醫院體系已30多年。當陳文章校長詢問我是否願意接任時，我沒有太多遲疑。對我來說，這裡像家。只是，台大醫院這個家更大、更忙，也需要更多時間投入。以往我從台北通勤到新竹，每天5點多起床搭高鐵；現在不用通車，但仍習慣早起。6點半，我就已經在醫院走動。
從內科醫師跨足管理，也是因緣際會。記得從台灣大學第一屆的EMBA開辦，台大醫院就推薦主管去上課。我擔任內科部副主任時，被詢問是否有意願接受推薦，當時臨床與教學工作忙、門診多、研究多，第一時間並不情願，就拒絕了。但陳明豐院長親自打電話來，我也就硬著頭皮去上課。
後來發現，這段學習改變了我看待醫療組織管理的方式。我理解到，醫師診療病人，不論是時間分配或是醫療決策，都是一種管理；由醫師轉入管理，其實有脈絡可循。然而，對於醫療之外的治理，仍需要系統性的學習與經驗。
余忠仁的管理哲學很簡單：先傾聽，再聚焦
以管理角度來看，經營醫院的3個核心是醫療品質、財務穩健與人力穩定。醫療品質是底線，因為病人的治療成果，就是醫院存在的意義；財務穩健是根基，醫院必須能自我成長；而人力穩定則是靈魂，沒有被信任的團隊，再好的制度都行不通。
現今台灣醫療運作的效率與效能備受國際肯定，但健保在總額限制下所形成的困境，已壓縮醫院的生存空間。
台大醫院的業務盈餘約僅1%，原因很簡單，除人員薪資、藥品、醫材、電費外，醫院對員工的獎勵、研究經費、教學投資都是成本。疫情之後，醫療成本攀升、健保給付趨緊，但我仍堅持，不能因為財務壓力而犧牲醫療品質。
目前我們約7成多的收入來自健保，2成多來自自費項目，包括臨床試驗與國際醫療收入。由於剛性成本持續攀升，健保總額若不成長，醫院勢必面臨虧損，因此我們必須開拓新模式，例如臨床試驗合作與跨國合作，讓財務有更多彈性。
我相信共識的力量。我的管理哲學很簡單：先傾聽，再聚焦。我會邀請相關主管坐下來，把問題談清楚，我們當前所處的情境、目標是什麼、資源在哪裡。接著確認方向、規劃路徑。
台大醫護人員的辛苦，在於病人的病情都比較複雜。但我不認為醫師是不好管理的人，畢竟他們在照顧病人時，也得與家屬協調、與現實妥協。醫師都有使命感，只要團隊方向明確、資源配置合理，他們比誰都願意投入。
我也特別重視年輕醫師與護理師的工作環境。他們追求的不只是薪資，而是有意義的工作與生活平衡。台大醫院的制度結合底薪、績效與獎勵，盡可能讓他們在合理條件下安心成長。
此外，台大醫院傳承的文化，是不讓醫療人員孤軍奮戰，會有資深的成員提供協助。對團隊來說，即使台大醫院的薪水比起其他醫院也許略低，但工作環境會更合理。
他將分級醫療取名星月計劃，盼「虛醫療之間隙，順病人之需求」
除了院內團隊的合作，我也在思考醫療體系之間的合作。醫院不該是一座孤島，唯有讓社區診所與大型醫院之間，建立互信與資訊流通，病人才有機會獲得連續且完整的照護。
造成急診壅塞，社區醫療資源無法協同也是原因之一。以往病人從診所轉入大型醫院後，診所醫師往往無法得知後續檢查結果與治療進度；同樣地，大型醫院也無法及時掌握病人回社區後的用藥、慢性病追蹤情況。這種「雙向不通」造成重複檢查、醫療資源浪費，也增加病人焦慮與成本。
我在擔任副院長任內，創立了「台大醫院醫療體系星月計劃」，希望建立醫療分級轉診的共享平台，讓台大不只是「高牆內的醫院」，更是能與社區連結的醫療網，讓診所醫師能看見病人在台大的治療結果，也讓台大醫師理解社區端的照護狀況。
星月計劃構思與討論的時期，我剛好正在讀《莊子》，從中領悟而提出了「虛己順物，星月同輝」的想法，正好解釋了我心中對分級轉診的理念：
‧ 以病人為中心。
‧ 分級醫療，同心共好。
‧ 星月無高下，服務有先後。
‧ 虛醫療之間隙，順病人之需求。
這正是我心中全人醫療的樣貌：「病人像月亮，台大醫院聯手地區醫院與診所像星星，圍繞著月亮發光。」
對我來說，台大醫院不只是一家醫院，更是承諾。我們要培育人才、深化國際連結，更要守護社會對醫療的信任，讓病人感受到尊嚴與安全、讓醫師願意留下、讓世界願意合作，這就是我對台大醫院的期許，也是身為院長，最重要的信念與任務。
少年時期我也愛看金庸武俠小說，如果要選一個喜歡的角色，應該是楊過。他雖然性格有缺陷，但是始終堅定走自己的路。那份孤獨與專注，其實不也像是醫療現場的醫師們嗎？
未來如果要我在醫療與管理之間二選一，我仍會選擇醫療。因為管理職的任期有限，但醫師的使命是一輩子的。醫療，是我一生的志業。
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