【天下人才會】AI轉型不能只靠IT！台灣大哥大如何讓HR與資訊部門重新分工？
企業AI轉型為何不能只交給IT？天下人才會舉辦閉門工作坊，邀請台灣大哥大資訊長蔡祈岩與人資暨行政副總經理洪秋雲分享「超人計畫」經驗：先由HR降低學習門檻，再由IT接手平台與治理，並重新思考組織分工、人才能力、商業價值與AI Agent資安風險。
企業導入 AI，買了工具、開了帳號，為什麼還是無感？當 AI 能承接愈來愈多工作，企業需要改變的，可能不只是工具，而是原有的工作流程與組織分工。
天下人才會日前舉辦閉門工作坊，邀請台灣大哥大資訊長蔡祈岩與人資暨行政副總經理洪秋雲，分享推動「超人計畫」的經驗，並與鴻海、英業達、HTC、友邦人壽等近40家企業交流 AI 轉型、人才配置與資安治理的挑戰。（延伸推薦｜立即加入：天下人才會）
從「洋務運動」到「逆分工」：AI 為什麼需要改變組織分工？
「企業不能只是買了新工具，卻繼續用舊方法做事，」蔡祈岩以清末洋務運動為例指出，當時清廷引進西方船艦與武器，卻沒有同步改變制度與組織運作。企業面對 AI，也有類似的挑戰。如果流程、權責與分工沒有跟著調整，即使導入新工具，也未必能真正提升生產力。
蔡祈岩提出「逆分工」的概念。過去，企業將工作切分為不同職能，再由多人協作完成；當 AI 能承接更多執行工作，企業就有機會減少協調成本，讓一個人結合 AI，完成過去需要多人投入的任務。
他舉例，台灣大已出現「超級個體」，原本需要 5 至 10 人團隊執行 5 個月的重大專案，如今可能由一人搭配 AI，在 1 個月內完成。
人才能力也需要隨之調整。相較於過去常見的 I 型、T 型或 π 型人才，蔡祈岩提出「梳子型人才」：梳柄代表跨領域運用的通用能力，梳齒則代表不同的專業技能。員工既要掌握跨領域的工作方法，也要具備特定領域的專業，才能運用 AI 解決複雜問題。
他進一步以「晶體之力」與「流體之力」比喻人與 AI 的分工，也點出未來的人才需求：可累積、可重複的知識與工作，可交由 AI 協助處理；人則應將心力放在需要判斷、靈活應變與解決問題的任務上。
從 HR 推動到 IT 接棒：兩階段的 AI 轉型
轉型要落到實處，關鍵在於企業內部最具張力的兩個核心部門：資訊與人資如何打破藩籬？
2024 年，台灣大哥大總經理林之晨宣布啟動全員 AI 轉型，第一階段交由 HR 推動，IT 暫不主導。
洪秋雲回憶，接下這項任務的當下，「內心風雨比外面的颱風還大。」對人資而言，這不只是規劃一套教育訓練，而是要讓不同職務、不同數位能力的員工，願意開始嘗試新的工作方式。
台灣大先降低學習門檻，再透過陪跑機制協助員工完成第一次嘗試。課程安排助教協助各單位學習，單堂課甚至配置多達 23 位助教，讓員工遇到問題時能及時獲得協助。
洪秋雲也分享，他們採取「破蛋理論」，初期不急著公布各單位的推動排名，讓HR自己變成風暴核心，而是集中資源，協助員工完成第一個自動化應用。待整體普及率跨過約 30% 的門檻後，再公布各單位進度，透過同儕效應帶動更多人參與。
另外，主管也必須親自使用工具。台灣大要求主管在半年內完成 RPA（機器人流程自動化）流程，並舉辦抽籤發表會，由總經理及各事業體高階主管擔任評審。洪秋雲笑說，雖然名義上是抽籤決定分享者，實際上早已選好上台人選，「也逼得大家不得不上緊發條。」
隨著轉型進入 AI代理 階段，「超人計畫 2.0」改由 IT 接手推進。IT 負責建構平台、串接既有系統，並建立資安與權限管理機制；各部門則依據實際業務需求，自行開發 AI 可執行的任務l。
談到所有企業HR與IT在AI轉型過程中都會經歷的磨合，洪秋雲笑稱，以前 HR 提出需求後，往往得等排程許久，但是當HR在AI導入開始時，透過自主練功，其實可以減少很多等待的案件。在免不了的協作過程中，洪秋雲對所有HR發出肺腑之言：「一定要懂得在高層前大力讚美IT的貢獻 ！」
蔡祈岩則道出所有公司IT人員都會面對的艱難處境：長期維護著隨時可能出問題的「違樓」系統，完全難以預料問題地雷在哪一年被埋下，一旦半夜遇到「火葬場」等級的緊急救火壓力，任何系統錯誤都可能被放大檢視。這種焦頭爛額的心情外人難以理解。
至於現場企業高層關心的 HR 與 IT 是否會走向合併？蔡祈岩以他曾回應董事會提問機器人算不算員工時，給出一句簡潔的回答：「機器與資產歸 IT，人歸 HR。」他認為，兩個部門各有專業與責任，與其單純合併組織，不如建立持續對話、彼此協作的工作方式。
現場QA：AI 如何創造商業價值與兼顧資安？
導入 AI 後，如何將省下的時間轉化為商業價值？英業達資深經理張菀荏提出這項疑問。
蔡祈岩分享，台灣大會量化員工節省的時間與應用執行次數，定期向總經理彙報。但他強調，提升效率只是第一步，將省下的時間轉化為新業務與營收，更是決策層的責任。因為若只追求省時，沒有帶動新的商務或生意的成長，員工省下的時間勢必沒有轉化的出口。
洪秋雲則指出，若員工擔心 AI 導致裁員，轉型就可能遇到阻力。台灣大不會因 AI裁員，而是透過內部人力移轉，讓員工投入新業務。
鴻海科技集團人資長夏國安也分享，鴻海在導入自動化後，人數曾從 100 萬降至 90 萬，後續隨業務成長又回升至 100 萬。這也說明，自動化帶來的效率提升，不一定意味著人力持續縮減，而是為業務擴張創造空間。
除了效益，資安也是企業導入 AI 的另一項挑戰。友邦人壽人資長廖穗芬詢問，當 AI Agent 接入 ERP、HRM 等核心系統，如何避免員工透過 AI 取得不應存取的資料，例如他人的薪資或滿意度調查內容？
蔡祈岩指出，讓 Agent 沿用員工原有的系統權限，未必就能確保資料安全。AI 可能透過交叉比對大量資訊，推導出敏感內容，因此企業除了既有的權限控管，也須重新檢視資料的存取、組合與使用方式。台灣大將治理納入平台設計，建立相應的資料防護機制。
當 AI 能承接更多工作，人類又該把時間用在哪裡？蔡祈岩引用康德的名言：「人是目的，不是工具。」他認為，傳統分工下，員工往往耗費大量時間處理行政雜事與跨部門溝通。在「逆分工」時代，這些工作有機會交由 AI 協助，讓人更專注於客戶關係、提供有溫度的陪伴，以及關鍵業務決策。
不過，技術進步不會自動創造商業價值。AI 轉型需要 HR 協助員工跨出第一步、IT 建立技術與治理架構，業務主管則要將效率提升轉化為實際成果。當 AI 改變工作由誰完成，企業也必須重新思考人才、流程與組織如何協作。
👉🏻全文刊登於《天下學習｜Cheers快樂工作人》，未經同意請勿轉載，點擊連結閱讀更多文章：【天下人才會】AI轉型不能只靠IT！台灣大哥大如何讓HR與資訊部門重新分工？
更多Cheers精彩文章
「我是行銷」「我是工程師」……AI可不在乎你的職稱！微軟執行副總裁：把工作拆３類，看清職涯風險與機會
「聽說你要出國，可以順便幫我買嗎？」出國休假最怕被當代購！６招優雅拒絕不傷和氣