崇越電通董事長潘振成》幸福企業是「創造共同奮鬥 ...

被櫃檯買賣中心評為最照顧員工「幸福企業」第三名的崇越電通，同時也是一家年度每股盈餘常在4～5元以上的賺錢公司。之所以能夠維持獲利、幸福感兩者之間的平衡，董事長潘振成認為，創造出內部良性循環的機制，在追求獲利的同時，同時兼顧人性化的一面。而且，不是只有獎金跟精神上的支持，還有一套實際的行動方案。

崇越電通是電子材料的通路商，主要代理日系大廠信越化學的「矽利光（silicone）」材料，再供應給下遊客戶，例如：電子、汽車、紡織等廠商；屬於產業鏈上、下游之間的媒合者，也是高階矽材料的「問題解決者」。

「矽」在日常生活中應用很廣泛，像是為了讓手機面板好「滑」，需在面板的玻璃上先濺鍍一層矽；各種消費電子產品製造過程也須用到它；甚至膠帶表層光滑面也塗上了矽，都是利用矽防水的特質來製作。

創立於1981年的崇越電通，至今將近40年，現任董事長潘振成就是1988年進入公司打拚的業務人員。當時正逢產業開始外移到大陸，中國還是相當落後的地方，不只基礎設施貧乏，人身安全也常受到威脅。
 

從基層業務做起
身先士卒入險境

潘振成回憶30年前到中國擔任業務的往事，「那時中國治安很差，有很多『車匪路霸』，他們用樹木或車子擋在路中間，不讓你過，然後攔車搶劫；所以坐車都要先把護照、錢藏在腳墊下。印象最深的是看過巴士上的搶劫，前座的人被人用刀子捅、血流滿地！另外，東莞鄉下到處是泥巴路，一下雨凹凸不平的路就淹水，我還得下車幫司機推車，推完車，褲子都濺滿泥巴。甚至在天安門事件爆發的那年，沒人敢進大陸，那時海關的台商通道特別冷清，有種將入險境的冒險感。」

30年前，潘振成的父親對他說：「我們家不缺錢啊，何必冒生命危險去！」當時同事甚至說：「那裡治安很差，去那拓展業務，貨款肯定收不到。」身邊所有人都問他「你為什麼要去對岸？」而潘振成只是認定「既然客戶已在對岸設廠，如果缺原料，就無法生產製造。把客戶視為好友的他，對於客戶之託，決定使命必達。」於是就這樣，他一次又一次往大家眼中的險境裡鑽。

他住過一晚49元人民幣的旅館，與趕不走的老鼠一起睡覺，也常到鄉下的田中央去尋找客戶的蹤跡。有一次，他與上游供應商信越化學的代表——小林逸生先生一起拜訪客戶，發現廠房矗立在遠處的稻田中央。當他們坐機車穿越好長的田間小路抵達廠房時，卻發現小林先生不見了，回頭找才發現他半路竟被震下機車、摔在田裡。他開玩笑說：「後來小林逸生先生，就改名成田中先生了。」不過，就因為當時的冒險開拓，才讓日系材料得以突破歐、美大廠的獨大，也讓崇越電通得以成功拓展市佔率。
 

要正視壓力的根源
企業有能力涵養正能量

潘振成一路從公司業務，做到主管職，現在能勝任專業經理人的職位，在經營管理上有一套自己的心法，因此受到大股東的認同。其實，他懂的不只是帶兵衝鋒，該怎麼排解、管理壓力，他也有完整的方法。

「做業務表面上看起來很自由，其實沒有假日可言，客戶需要你的時候，你就要出現，很多事必須順應客戶或供應商的安排，所以很多業務會犧牲家庭。我堅持打團體戰，假如家人需要我，我會與同事商量，請他們協助，譬如某三天婉拒應酬，全心參與家庭活動。大家互相支援，盡量在工作與家庭間取得平衡。」

當同仁感覺壓力很大時，他也推薦求助專業，利用心理治療來排憂解鬱。他觀察部屬中患有憂鬱症的，有幾個個性上的特質或原因。第一，不承認失敗的事實，例如：陞官的不是我；第二，任務超過能力範圍；第三，不願努力改變現狀。

他深知一般人面對難解的事或失敗，多半難以平靜地接納，所以看不清壓力從何而來，也就難以解決。他曾陪伴有憂鬱症的親友看診，親眼目睹受過專業訓練的醫師及心理師，很快的同理憂鬱症患者的感受，幫他釐清問題，正向的引導當事人走出鑽牛角尖的情況。潘振成認為，看心理醫師在國外是很正常的，心理健康不只是政府的責任，企業可多為員工做一些。所以當同仁疑似有憂鬱症時，他會請人推薦醫師，請員工一定要去看診，尋求專業醫療或心理諮商的協助。

今年過年，他重看十幾年前買的書《偉大的失敗者》，書中提到戈巴契夫、路易十六、邱吉爾等曾經成功，後來卻因某些因素而失敗的名人。這些人的故事讓人看到「想成功一定要努力，但並非努力就一定能成功；現在成功，不代表永遠成功。」他說：「有了這種理解，才可能用平常心去接納失敗的可能性，進而找到失敗的原因」。

之前他曾重整一個業績慘澹的部門，當時這部門只剩一位員工，親身參與了解後，發現業績不佳是因員工不了解新產品、不會推銷，因此找日本供應商的技術人員來台指導，但員工得學好日文，才能溝通、學得更多。這也就解釋了，假如壓力大是因任務超過自身能力，就要持續進修，想辦法改變現狀，才能真正的紓解壓力。
熱愛慢跑、打高爾夫球的潘振成，深知養成運動習慣，才有充足體力在工作上衝刺，所以規定協理級以上的員工須參加公司內部的慢跑社、高爾夫球社或籃球社等運動社團。有時也會要求所有員工參加公益性質的馬拉松運動，增加員工的良性互動。他認為，透過群體運動的激勵，身心健康，工作上才有高產值。
 

起用優秀人才
企業就該敢給高薪

潘振成升任董事長的第一天，就對員工說：「我當董事長的第一個目標，就是要成為幸福企業。」除了注重員工的心理健康，更務實的是要讓公司業務立於不敗之地，甚至蒸蒸日上。

首先，他重視股東、員工之間的權益平衡，而不是像多數家族企業一樣，把大部分利潤留給大股東。他說：「你覺得蘋果、台積電的薪水會是22K嗎？一家公司董事長好不好不重要，員工強不強才重要！如果我們起用優秀人才，給他高薪，那麼業績成長是『自然現象』。」

潘振成在公司治理上，堅持帶人要帶心。2008年遇到金融海嘯，業績掉到原來的6～7成，他自己和協理級以上員工減薪3成，至於更年輕的同仁多半有貸款需支付，則維持原薪。此舉令基層員工非常感動，大家一起衝業績，一個多月後業績逐漸有起色，後來年終獎金就把減薪幾個月的缺口補回來，讓員工生活不至於受到太大影響。他說：「這次的經驗刻骨銘心，其實如何和員工站在一起，對經理人來說也是重要的！」
 

重視人與人的關係
工作是交付「信任」的志業

看了潘振成的經營思維，你是不是也很羨慕這家公司的員工呢？他的理念如同他崇敬的日本信越化學會長――金川千尋一樣，這位經營之神的態度是「工作，就是在報答他人對自己的信任！」這種態度不是為了看到財富不斷增多，也不是為了證明自己的能力最強（因為這類理念在到達某種程度的成功之後，動力會逐漸減弱），其實，支持他們繼續奮鬥的動力是被信賴的感動！

潘振成40歲時曾因頸部、腰部開刀而在家休息復健1個月，當時行動不便，陷入沮喪，又看到921地震的災情，感受人生無常，萌生退休之意。但來探病的供應商、同事、部屬都說「你退休了，我們怎麼辦？」這樣的革命情感讓他理解到自己在職場裡的位置跟價值，這也是他一路走來支持的力量；對他來說，職涯的重點不是職位、職稱，而是人與人之間的「關係」。身為專業的經理人，除了打造員工、股東、廠商都感覺幸福的氛圍，他更重視企業永續經營的內涵。潘振成說：「希望讓共同奮鬥的感動，世代交替傳承下去。」