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台灣 6 成公司是家族企業!常見的家族內鬥、市場派奪權,有解嗎?

經理人月刊 更新於 10月22日09:00 • 發布於 10月22日08:11 • 高士閔

在 1980 年代,台灣正逢經濟起飛、股市首次衝破萬點。當時「錢淹腳目」的盛況,造就國內自二戰後新一波創業潮,如今許多企業巨擘,諸如大立光、廣達電腦、台積電,都從這波浪潮中,打下江山。

但歷經 30、40 年的成長期後,許多企業逐漸面臨第一次的傳承與接班。「20 年前的創業家們,還不會去想自己打下的江山,未來如何傳承,但到了近幾年這問題變得急迫。」政治大學名譽講座教授司徒達賢觀察,近 10 年來,如何讓家族企業邁向永續經營,成為上一代創業家最頭疼的問題。

根據台灣董事學會 2018 年報告, 家族企業占國內企業總市值達 55%、占企業總家數 65% 。家族企業可說是台灣經濟不可或缺的核心。一般人可能認為,要公司多數高層及股東都由同一家族成員管理、經營,才稱得上家族企業,但實際上,定義更為寬廣。

司徒達賢以一條連續帶,描繪家族成員參與股權及管理職的程度。光譜的左端為:公司多數管理階層和股權都在家族手上,是標準的家族企業。而另一端為:公司裡沒有家族成員任職,甚至執行長都是自外部聘請的專業經理人,當初創業的家族只握有部分股份及部分董事任用權。

司徒達賢在《家族企業的治理、傳承與接班》指出,在這光譜上,每間家族企業都自有獨特的生命周期,就像人的成長與變老難以具體標誌。但無論是光譜左端,完全由家族掌握的企業;或是右端,家族退居幕、與專業經理人「共治」,都有其作為家族企業的優點與問題。

家族企業初期小而美,壯大後面臨 4 危機

家族企業有哪些不同於一般企業的優勢與難處?下分 4 面向討論。

1. 供應商與經銷商的網絡關係

家族企業形成早期,通常仰賴創業家個人的信譽、魅力及政商人脈等社會網絡資源,來與供應鏈中上下游的廠商互動。可能是找在當供應商的好友、親戚,直接洽談。這種人情羈絆,容易有更穩定、長久的合作,還可能降低交易、採購成本。

缺點則是企業規模擴大、業務上有新策略方向時,企業可能受限於舊供應、經銷商的人情包袱,無法引進條件更好的合作廠商,限制發展。

2. 決策速度與品質

創辦初期,有關產業、經營等知識與技能,幾乎集中在創業家身上,好處是當創業家一旦掌握商機或了解問題後,能快速帶領組織行動,且決策能彈性調整。

缺點則是當經營領域擴大、產業環境更迭,創業家的知識能力可能出現斷層,決策不如過往精準,且因為過往成功率高,可能較難聽取不同觀點或授權。

3. 目標與價值觀契合程度

創業初期,企業能否存活是首要任務。加上創業家身邊的初期成員,多半是至親,成員間想法通常較單純,也容易產生共通的理念、價值觀。

但當企業獲利逐漸成長,成員間對於如何分配新資源,逐漸出現分歧。尤其家庭成員對事業版圖的野心不一,容易產生衝突。

4. 職責畫分與監督

家族企業初始時,職級通常對應著家中輩分,長輩負責核心任務,晚輩則從基礎工作開始學起。通常還會基於對家族成員的了解,提供符合對方興趣與能力的職位。

但隨企業擴大,業務及職掌日趨繁瑣,領導者不容易看到每位成員的辛苦及貢獻程度,容易出現勞逸不均的工作分配制度,甚至可能有人仗著輩分偷懶、舞弊。

從上述家族企業的特點分析可知,對家族企業的好處通常集中在早期、小規模階段,一旦時間拉長,隨著組織成長、外人涉入,家族企業的原有優勢往往成為劣勢。

做到3面向,家族企業與專業經理人共治更和平

成立控股公司,解決利益相剋問題

司徒達賢解釋,家族企業在發展初期,因為成員一心想把生意做起來,好換得家族更好的生活,家族與企業這兩個平台的發展利益一致。但當企業擴展到一定規模,利益不再只關乎家庭成員,就會形成互相爭奪資源的問題。

要讓企業永續經營,司徒達賢認為,把家族治理做好才是長久之計,而這得靠創業家從制度面率先著手。他建議在創立初期,公司股權大部分仍掌握於創業家手中時,便成立「家族控股公司」(Family Holding Company,簡稱FHC),由家族成員擁有 FHC 的股權,再由 FHC 以法人身分,擁有該家族企業或掌控該上市公司的股權(家族成員不直接持有家族企業股權,而是透過持有 FHC 股權,然後再由 FHC 持有家族企業全部股權,或達可掌握董事會的股權比例),並決定董事的派任。

且 FHC 成立時,最好依公司法登記為「閉鎖型公司」,也就是股份轉讓有一定條件限制的股份有限公司,公司發起人可在一開始就規定,股權只能在家族成員或下一代直系親屬間互相移轉,而每一代間的股權轉讓或遺贈,可在規定範圍內(家族共同制定的憲法章程),依個別股權擁有者的意願決定。

另外 FHC 產生領導者的方式,完全依照公司法,依股權比例投票選出董事會,再由董事會成員選出董事長。每位股東只要憑股權,就可透過股東大會監督董事會及董事長。

由於 FHC 股權屬於家族成員,不能將股權轉售外人,在選舉董事時,家族外的人也無法干擾。這種做法,對內有「選賢與能」的功用,對外則有「集中」家族之力監控企業營運的效果。

司徒達賢指出,落實 FHC 最重要的效果有 2 種:

1. 制度化做到「不分家」。

隨著各家族成員開枝散葉、子孫增加,「分家」經營是不得不的選項。分不好,容易演變成家族內鬥,若上市公司還會引來市場各方派系角力。

而即便分得公平、沒有爭議。如果每一代都以「分家」來進行企業傳承,則幾代以後,原來稍有規模的事業版圖,容易演化成許多中小型企業。對需要規模經濟的產業,例如傳產或金控業,分家相當於斷送企業未來的競爭力。透過 FHC 制度,無論股權如何分配,始終鎖在控股公司內部,不影響公司的經營。

2. 減少因權力集中而造成的道德風險。

由於FHC掌控家族企業或一部分上市公司股權,使得FHC董事長在企業中位居領導地位,有很大的決策權力。但如果董事長在行事上有失公正,不利於企業經營,FHC 股東可隨時依公司法召開臨時股東會撤換人選,甚至經由改選,重組新的 FHC 董事會。

落實制度面容易,及早構思才困難

人才方面,過去家族成員多會直接出任企業高層,但歷經數代傳承後,家族內部不見得有合適人選任職執行長、總經理,此時透過 FHC 的組成,聘請外部專業經理人,畫清企業的所有權(家族)與管理權(經理人),兩者可以在權責完整的監督機制下,善盡自身職責。

司徒達賢指出,歐美許多百年以上的大型家族企業,多靠此制度破除「富不過三代」的魔咒。他認為,比起一般上市公司,家族企業為了考慮後代福祉,多數決策看的是長期獲利,而非短期財務表現,也更願意投資長期技術研發。
不過最難的關卡,還是創業家是否具備先見之明。司徒達賢指出,企業的永續經營與傳承機制,必須初期就開始設計,「等到企業開枝散葉,股權早已分散,難以回收做家族控股公司,且後期才討論家族成員的選舉任用,也較難形成共識。」

司徒達賢

美國西北大學企業管理博士。任教政治大學企業管理學系40多年,曾任政治大學副校長,現任政治大學名譽講座教授。曾獲中華民國管理科學學會「管理獎章」,著有《策略管理新論》、《司徒達賢談個案教學》、《家族企業的治理、傳承與接班》等書。

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