從虧損小家具店到營收16億！市場萎縮近半，宜得利卻靠學ZARA全球展500家店的秘密
圖片來源：宜得利臉書
用ZARA模式做家具
服飾業龍頭ZARA掀起叱吒全球的快時尚風潮，從此SPA模式就被快時尚產業視為經營聖經。這種生產到銷售一站式管理的製造業模式，最早是1986 年由美國休閒服飾GAP所定 義，SPA模式正式名稱是「Specialty store retailer of Private label Apparel」，直譯意為「擁有自有品牌的特色化服飾專賣店」，也有人稱之為「製造型零售業」。
在快時尚產業，除了GAP、ZARA以SPA模式大獲成功之外，UNIQLO也在1997年轉為以SPA模式經營。此模式的最大優勢是縮短價值鏈。傳統上，從採購原料到將製品或服務送到消費者手中，中間會透過批發商、中間商向工廠下訂單，再透過代理店銷售。
製造型零售業則是跳過一連串環環相扣的批發商、貿易商，在自己的工廠，生產自己設計的東西，然後直接拿到自家店面販售。品牌不須透過中間的批發商或貿易商斡旋，和消費者之間也沒有隔閡，所以可以提高營利。在家具界，運用SPA模式最成功的製造型零售業，就是瑞典家具龍頭宜家家居（IKEA）與日本家具龍頭宜得利（NITORI）。
過去20多年，日本家具市場歷經經濟泡沫化、房地產疲軟、人口結構老化、結婚率下降等諸多因素衝擊，市場規模萎縮近半，從6兆日圓滑落到3.3兆日圓。在這種情況下，日本家飾品連鎖店宜得利卻依然逆勢繳出一張漂亮的成績單，創下連續31年營收和利益雙成長的紀錄。
由於營運表現優異，過去5年該公司股價由4,000多日圓成長了5倍，上漲到16,800 日圓，堪稱是日本上市公司的績優股，市值達1.9兆日圓，在日本流通業名列第4，和名 列第3的永旺集團相當接近。
瑞典家具零售商龍頭宜家家居，也是一個歷久不衰的傳奇。1951年宜家家居還只是瑞典一家家具郵購公司，到了2017 年已經成為一個橫跨29個國家、擁有355店、營收363億歐元的家具業龍頭。
這2家企業一東一西，產品定位和風格亦截然不同，但有趣的是，它們都以SPA模式經營成為家具業界的標竿企業。
宜得利NITORI
掀起日本家具業的製造革命
事實上，似鳥昭雄初期經營的家具店虧損連連，直到1972年他發現美國家具店都是大型連鎖化經營，由製造商直接供貨給通路，所以家具價格非常便宜，只有日本的1/3，而且色彩協調統一，又有整體設計感。相反的，日本人的居住空間小，最需要色系統合，但傳統家具店多半是個人經營，必須透過批發商進貨，商品規格不一，沒有系統設計，更重要的是，經過中間商的層層剝削，使得商品價格居高不下。
似鳥昭雄回國後，決心自己開發、設計、生產、銷售，並設立一號店，展開日本家具業的製造革命。當時，他許下30年後開100家店，營業額達到1,000億日圓的遠大志向，結果真的在2004年實現了這個目標。此後，宜得利快速而穩定的成長，並進軍海外市場，目前在全球已有523家店。
規模擴大的同時，宜得利也保持卓越的經營績效。2018年營收達5,720億日圓，而且連續31年營收、獲利雙成長。從營業利益率觀察，宜得利的營業利益率為16.3%，約948億日圓，在SPA商業模式中名列第1，排名第2的良品計畫（MUJI 無印良品）營業利益率則為11.5%。
宜家家居IKEA
創立平整化包裝標準的DIY 家具
1960年宜家家居創辦人英格瓦‧ 坎普拉開出第一家宜家家居實體店，開幕當天店外上千人排隊購買，但因為銷售的是組合型家具，產品體積大，顧客結帳後難以攜帶，配送司機也不易搬運，坎普拉開始思考販賣組裝型家具。這個轉折促使宜家家居後來以平整化包裝（IKEA Flat pack）為核心概念，專門供應平價、機能性、具設計感的DIY家具，以落實坎普拉「讓更多人每天都過得很舒適」的經營理念。
到2017年為止，宜家家居已進入29個國家開店，店數共355家，營收363億歐元。
成長動能比一比
過去5年，宜得利不但積極進軍海外市場，面對環境和生活型態的轉變，它也跳脫以往的框架，調整商品結構組合和業務範圍。例如因應近年來日本社會人口結構和生活型態轉變，宜得利就把目標族群由原本的家庭客層，擴大至年輕單身族，商品開發策略也跟著調整，從原本以實用性平價家具為主，擴增到流行時尚家飾。目前它的家具產品銷售占比為47%，家飾用品則占53%。
在展店策略上，經過穩紮穩打的第一階段，以30年時間才跨過100家店的門檻；以鄉村包圍城市、加速展店的第2個階段，只花了6年就開出第2個百店。到了往全球市場擴張的第3個時期，正好碰到2008年金融危機爆發，似鳥昭雄看準此時店租便宜，加速展店踩油門，僅3年就再開出1百家店。到了2013年，宜得利店數已達300家，2017年全球店數更突破500家，創下5,500億日圓的年營收。
面對未來，宜得利的成長動能來源為新店型（New format）、新地區（New area）、新事業（New business）的3N策略，其具體做法為：
1. 新店型開發（New format）
連鎖通路要持續成長，不能只靠店數增加，店型也必須不斷創新，與時俱進，所以，因應商圈和客層不同，它的店型愈來愈多元化。過去宜得利以郊區為主，店鋪面積約上千坪; 現在，策略上以市區店、百坪左右的賣場為主。
例如，東京銀座向來是高級精品服飾集中的商圈，很少有家具店出現。一直以家庭客層為主力的宜得利日前卻在銀座的UNIQLO 樓上開店，以其測試單身貴族對其店型和商品組合的接受度，希望未來可以擴大消費族群，開拓新市場。
另外，旗下新通路品牌DECO HOME，主打生活提案型家飾店；另一種小型店NITORI EXPRESS，則以O2O虛實整合，彌補小型店機能不足之處，店內展示的家具可透過訂購系統預訂，由於背後有強大的自建物流基礎建設可以支援，還提供配送到家的服務。
2. 新地區開發（New area）
有鑒於日本國內家具市場持續下滑，個別企業要成長不易，宜得利看好海外市場還有很大的發展空間，已先後進入中國和台灣開店，中國市場更是重點，預計2022年將開出200家店；全球市場目標為1000 家店。
3. 新事業開發(New business)
宜得利在電商和虛實整合方面相當積極，除了在B2C領域擴大消費族群，它也看好企業用戶的市場，全力拓展B2B顧客，與裝潢業聯手爭取辦公室、餐廳的裝潢業務。
宜得利社長似鳥昭雄一方面貫徹上述3N成長策略，也信心滿滿地對外宣布未來的成長目標，2022年全球店數要達到1,000家，營收1兆日圓；2032年要進一步達到全球3,000家店、營收3兆日圓的長期目標，等於是在營收上挑戰宜家家居的龍頭寶座。
宜家家居把所有員工稱為「夥伴」，並鼓勵每一位員工勇於創新、不斷挑戰自我。例如最近就運用了AR技術輔助顧客做房間配置；也對應在地永續農業風潮，鼓勵地產地銷的精神，2016年設計出一種階梯式球體植栽亭——Grow room，它並將設計圖放在網上供民眾免費下載使用。這些商業應用就是根植於宜家家居鼓勵創新的企業文化，也是引領它面對未來的成長動能。
面對千禧世代成為消費市場主流，以及使用但不擁有的價值觀，帶動分享經濟的興起，宜家家居的新成長策略也在回應這些課題。
長期以來，宜家家居以大型店、透過實景起居空間的生活型態提案，多達1萬多項的商品，提供顧客豐富的選擇及購物體驗；而平整式包裝、DIY 組合則確保了親民的價格。
然而，因應千禧世代以都會區為主、不喜開車的生活型態，宜家家居的經營模式也有所變革，開始在東京新宿、紐約曼哈頓、倫敦等大都市推出小型店，賣場面積只有標準店的1/10。正因小型店面積受限，賣場內也提供網路購物，讓顧客在店內下單；顧客不開車，DIY模式也必須跟著調整為服務式，把商品組裝完成後送貨到家。
此外，宜家家居也宣布推出家具租賃服務，一方面因應分享經濟的興起，另一方面滿足幼兒家庭中，兒童家具得隨著孩子的成長階段不同而頻頻變更的需求。
責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴
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O型全通路時代26個獲利模式
作者：潘進丁, 王家英
出版社：商業周刊
出版日期：2019/05/01
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作者簡介_潘進丁
全家便利店會長
1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業，回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全家集團會長至今，致力於國內流通業人才及教育推廣。
曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通產業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。
王家英
畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經出版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化出版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化出版）、《敢變：揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊出版）等書。