為何 HR 參與經營，卻很難走進經營核心？問題可能出在 OKR 沒設計好
有一次在對岸參加講座，台下一位 HR 問我：「HR 做了這麼多努力，怎麼樣才能被公司看見、受到公司的重視？」這個問題，相信很多 HR 都曾經想過。
企業常說，HR 不能只做行政後勤，要成為公司的經營夥伴，但我在企業裡看到一個矛盾的現象：職位上，希望 HR 成為經營夥伴；目標上，仍然把 HR 當成功能部門管理。
HR 的目標通常是：招募達成率多少？離職率有沒有下降？完成多少訓練時數？新制度是否如期上線？
這些指標是重要的。但是，即使全部達成，也只證明 HR 完成了自己的工作，未必能說明：這些工作對公司的營收、成本、效率、客戶或策略落地，產生了什麼影響。這可能是HR很少成為 CEO 的原因之一。
HR 不是不懂經營，卻很少承擔經營結果
儘管HR長期負責招募、訓練、薪酬福利與員工關係，看似和 CEO 所面對的市場、產品、資本與競爭距離太遠。但真正做到 HRD、HRVP 或 CHRO 這些高階人力資源主管的人，早已不只是在管理行政事務。
他們參與組織轉型、人才布局、高階主管任用、接班規畫、領導梯隊建立，甚至協助企業進行併購整合。這些本來就是經營層級的判斷。
問題不是 HR 不懂經營，而是：HR 參與經營、影響經營，但比較少直接承擔經營結果。
看看幾位具有 HR 經歷的 CEO，就會發現這個共同點。
全錄（Xerox）前 CEO 安妮．麥卡伊（Anne Mulcahy）曾擔任人力資源副總，她在接任 CEO 之前，擔任過客戶營運幕僚、一般市場營運主管，以及總裁兼營運長。
通用汽車（General Motors）的瑪麗．巴拉（Mary Barra）也曾在 2009 年至 2011 年擔任全球人力資源副總，之後轉任全球產品開發主管，再進一步負責產品開發、採購與供應鏈，最後於 2014 年接任 CEO。
她們都不是從 HR 的位置直接升任 CEO，而是先走出單一功能角色，直接面對產品、客戶、成本與營運成果。
董事會要確認的，並不只是這個人懂不懂組織與人才，而是：他有沒有真正管理過一門生意？有沒有在資源不足時做過取捨？市場沒有打開、產品沒有成功、獲利沒有達成時，他是不是最後能承擔責任的人？
這正是「影響經營」和「承擔經營」之間的差別。
企業不能要 HR 成為經營夥伴，考核目標卻停留在功能部門
這件事不能只歸因於 HR 個人的職涯選擇。很多企業一方面要求 HR 具有商業思維，另一方面在設定 HR 目標時，仍然只期望他管理招募、離職、訓練與制度。
換句話說：職位上，要 HR 成為經營夥伴；績效上，只考核他有沒有完成 HR 工作。
長期下來，HR 即使坐進經營會議，累積的仍然是功能績效，而不是經營履歷。
例如，公司準備開拓一個新市場。一般的目標分工可能是：業務部門負責新市場營收，HR 負責招募 20 名業務人員。
到了年底，20 個人全部招滿了，但是市場沒有打開。HR 認為自己的招募目標已經完成；業務則認為，新進人員能力不足，沒有辦法快速產生業績。
兩個部門都有目標，也都可以提出數據證明自己做了很多事，但是公司真正要的結果並沒有發生。
這不是跨部門合作，只是把一件事情切成兩個部門各自完成。
HR 能不能在離開 HR 以前，先累積經營履歷？
那麼，HR 是否一定要先離開 HR 部門，轉任業務主管或營運長，才有機會累積承擔經營結果的經驗？
不一定。
這正是 OKR 可以發揮作用的地方。我所說的 OKR，不是把「招募 20 個人」、「完成訓練」、「建立獎酬制度」重新換成 O 和 KR 的寫法。
因為如果只是更換格式，HR 依然只是完成自己的功能工作。OKR 更重要的價值，是讓HR與業務、行銷、產品或製造部門，共同承擔同一個經營目標。
以前面的新市場為例，真正的共同目標應該是：在年底前建立一支能夠獨立開發客戶、拿下 Tier 1 客戶訂單的新市場團隊。
這個目標可以同時觀察：新市場的營收與毛利是多少？關鍵人才是否如期到位？新進人員平均多久能夠取得第一張訂單？有多少人在一定期間內達到基本產能？團隊的留任狀況如何？
這時候，HR 不能只說：「人已經找來了，後面的業績不是我的責任。」
業務也不能只說：「人不適任的問題全部是 HR 的責任。」
雙方共同承擔的是：這支團隊究竟有沒有形成戰鬥力，最後有沒有產生市場成果。有共同目標，才是團隊；有共同利益，才有可能產生真正的協作。
當 HR 開始和業務共同設定目標、共同檢視進度、共同面對結果，他在原來的位置上，就已經開始接觸經營，而不只是提供人力資源服務。
共同承擔，不能變成共同背鍋
當然，讓 HR 承擔經營結果，不只是把營收數字放進 HR 的績效考核，甚至調整HR的薪酬結構。責任必須和決策權、資源及影響範圍匹配。
如果 HR 要共同承擔新市場團隊的成果，就必須參與人才標準、組織配置、主管任用、獎酬設計、培養方式及資源調整。
不能一方面要求 HR 對團隊戰力負責，另一方面又不讓 HR 參與重要決策；所有用人決定都由業務主管做主，出了問題再要求HR承擔責任。
那不是共同經營，只是共同背鍋。
跨部門共同目標要能夠成立，至少必須回答三個問題：
誰共同承擔結果？誰有權做出哪些決定？需要調動哪些資源？
目標責任、決策權與資源如果沒有放在一起，寫出再漂亮的 OKR，也只是形式上的合作。
HR 真正需要的，不只是被看見
回到那位 HR 在講座裡問我的問題，我的答案是：HR 真正需要的，不只是讓公司看見自己做了多少事，而是讓公司的經營結果裡，開始看得到 HR 所承擔的責任。
HR 很難走進經營核心，未必是因為 HR 不夠專業，也不一定是 HR 缺乏商業思維。更根本的問題可能是：企業一直要求 HR 成為經營夥伴，卻沒有在目標制度裡，讓HR真正參與經營、共同承擔結果。
從 CHRO 到 CEO，中間缺少的通常不是更多人資證照，也不是更漂亮的人資報表，而是一段可以被董事會驗證的經營履歷。
OKR 當然不能直接讓 HR 成為 CEO。但是，透過跨部門共同目標，它至少可以讓 HR 不必等到離開 HR 職位以後，才第一次開始承擔經營結果。
OKR 的價值，不只是讓 HR 把目標寫得更好，而是讓 HR 有機會從「提供服務」，真正走向「共同經營」。
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