領導力是什麼？到底怎麼「帶」？
在這個變化速度遠遠超過以往的世界，企業領導人已經失去了一個穩定、可預期的經營環境。沒有人知道明天會發生什麼事，更沒有人知道今天成功的領導模式，未來會不會是拖累團隊的負擔。
因此，領導力不能再以「領導人知道一切問題的答案」為出發點，而必須重新定義為一種即便不知道解答、仍能帶領團隊度過不確定性的能力。
然而，市面上許多領導力培訓課程都流於心靈雞湯，既不符合當前時代所需，也不以科學數據為依歸。《哈佛商業評論》將依據嚴謹的實證研究，帶你了解領導力的現代意義、管理力與領導力的差異、合適的領導風格，以及領導人的關鍵角色。
一、21世紀領導力的重新定義：從「給答案」到「提問題」
在變化劇烈的21世紀，我們必須打破領導力的迷思，不能再將它定義為「提供一切問題的答案，並高高在上發號施令」，而是要重新定義為：「正視自己的知識限制，並帶領團隊順利度過不確定性」。
而要帶領團隊度過不確定性，領導人必須具備以下8種領導力特質：
- 真實：這不是任性而為，而是展現出最好的自我——成效優異且能激勵他人。
- 好奇心：承認自身知識的有限，樂於提出問題，探索未知領域。輝達（NVIDIA）創辦人暨執行長黃仁勳說：「我現在可能幾乎整天就只是在問問題。」
- 分析力：能分析複雜問題、找出根本原因。
- 調適力：能適應不斷變化的環境與顧客需求。
- 創意：能提出新穎且對組織有益的點子。
- 自在面對模糊不清的情況：勇於處理互相矛盾的構想或優先事項。
- 韌性：能在偏離方向時重新調整。
- 同理心：能設身處地理解團隊成員的情緒。
引導思考：在21世紀的當下，你是否仍舊使用全知者思維來領導團隊，還是努力培養以上8種特質，協助組織與團隊克服不確定性？
二、管理力 vs. 領導力
很多人以為，領導力等於管理力，優秀的管理者就會是優秀的領導人。但事實上，主管領導力和管理力至少有以下7種差異：
- 通才 vs. 專才：領導人必須了解各個重要部門的思考模式、工具、術語，而不是只了解自身專業領域的知識。
- 整合 vs. 分析：領導人必須彙整跨部門的知識並做出適當取捨，而不是分析自身部門的特定議題。
- 策略 vs. 戰術：領導人必須跳出細節的泥淖，採取更高層次的策略思維。
- 建築師 vs. 砌磚匠：領導人必須從整體角度來設計組織結構和策略。
- 任務制定 vs. 問題解決：領導人必須界定組織應該關注哪些問題，而不是直接去解決問題。
- 外交官 vs. 戰士：領導人必須積極影響利害關係人，而不是在前線作戰。
- 榜樣 vs. 支援：領導人必須走到前方，成為團隊成員效法的榜樣。
這不代表領導人不再需要管理力，而是相較於管理力，他們必須花更多心思在整合、策略、任務制定等層面。
引導思考：你在領導一個團隊時，是否刻意培養自己的領導力，而非執著於管理思維？
三、不同領導風格：針對不同情境採取不同風格
很多人都說，性格決定領導風格。例如，有些領導人個性強勢，就會採取高壓型的領導方式。然而，以情緒智慧（EQ，或稱情商）研究聞名的心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）：「卓越領導人必須明白，不同的情況可能需要不同的方法。」他歸納出6種領導風格，分別適用不同情境：
- 高壓型：要求團隊成員立即服從，適用於需要立即採取果決行動的情境。
- 權威型（而非威權型）：激勵團隊成員實現願景，適用多數情境，尤其是在變動或不確定時期。
- 前導型：要求自己和團隊成員保持高標準，適用於成員相當積極能幹時。
- 協調型：建立強大情感連結與團隊精神，適用於打造正向工作環境時。
- 民主型：讓團隊成員擁有發言權，適用於不確定最佳行動方案或是發想各種創新點子時。
- 教練型：促進團隊成員的個人成長，適用於日常對話與一對一績效評估。
引導思考：你是否針對不同情境，採取不同領導風格，還是使用同一套僵化的模式？
四、擴展才華：領導人在創新局勢中的三大關鍵角色
領導人如果想要建立一個可以大規模快速創新的組織，也就是哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda A. Hill）所謂的「擴展才華」（scaling genius），就不能單純當一個英雄式的指揮官，而是要進行領導力訓練，讓自己能夠扮演好以下三大角色：
- 建造者（Architect）：領導人必須建立創新文化和創新能力，鼓勵所有位階的成員都願意創新，而且能夠創新。
- 銜接者（Bridger）：領導人必須鼓勵員工與組織之外的人士密切合作，取得內部無法取得的人才和工具。
- 催化者（Catalyst）：領導人必須和組織所在的整個生態系統合作，來加速共同創造。
引導思考：當敏捷、創新成為組織的競爭力來源，你是習慣用命令的方式要求員工創新，還是扮演建造者、銜接者與催化者，釋放團隊的集體才華？
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