當咖啡不再足以撐起成長 路易莎如何靠餐飲多品牌推進45億營收目標？

採訪・撰文＝林玉婷

門市數量已約560家的連鎖咖啡品牌路易莎，近年除了持續展店，另一面卻陸續開出牛排館、泰式料理、蔬食餐廳、茶食品牌，甚至跨足烘焙與全日餐飲空間。乍看之下，像是在不同賽道來回試水溫，但實際上，這些動作背後，指向的是一條相當一致的主線：路易莎正在把自己從一家以咖啡為主的品牌，轉型為一個以「場域與餐飲結構」為核心的集團。

2025年12月29日，路易莎推出全新生活風格餐飲品牌「白霧時光」，並於新板傑仕堡開出首間旗艦概念店。200多坪空間、7米挑高，整合咖啡、現場烘焙、早午餐、正餐與夜間微醺飲品，是集團第8個餐飲品牌，也是第一個完整承載咖啡、烘焙、正餐、夜間社交的整合型品牌。

空間配置想法由董事長黃銘賢親自操刀，「我20幾年前就想開這種早午餐店了，我想要把我當初對於咖啡生活最完美的想法呈現給大家。」黃銘賢難掩興奮地表示，當年他開第一家咖啡店時，就想做有現烤麵包、可以好好坐下來吃早午餐、喝精品咖啡的空間，只是「那時候沒錢，只能窩在一間破破的小店賣咖啡」。如今白霧時光的開幕，並不是靈感乍現，而是集團累積到一定程度後，才有能力拼上的那塊拼圖。

白霧時光提供近百道結合地中海風味、義式料理與台式元素等的早餐、早午餐、排餐，以及精品咖啡、特調飲品等，發展出更具彈性與選擇性的餐食結構。（圖片來源：路易莎提供）

咖啡市場高度成熟，單靠本業已難承擔集團風險

談到為何近年不斷往餐飲品牌發展，黃銘賢明白表示，並不是因為咖啡不重要了，而是因為咖啡市場的結構性限制已經攤在眼前。黃銘賢回顧台灣咖啡產業的轉折點：當年超商City Café以高密度據點、低價寄杯全面進場，「一覺醒來，整個城市都是咖啡館」，很多原本還撐得住的咖啡品牌，很快就消失了。

路易莎能撐下來，靠的不是更貴或更稀有的豆子，而是更早意識到咖啡不能只是一杯飲料。「你如果只賣咖啡，很快就會被取代。」黃銘賢說，因此路易莎很早就開始賣餐、提供空間，甚至不怕被說「咖啡館變成圖書館」。在他看來，這正是路易莎得以存活、也為後續轉型奠定基礎的關鍵一步。「大家笑我們，說怎麼那麼多人坐在那邊不走，好像圖書館一樣，可是我反而覺得，這代表空間被需要了。甚至不這麼做的話，我可能連一個客人都沒有！」這套模式，讓咖啡成為「進入場域的理由」，被納入消費者的日常生活節奏，也讓「一杯咖啡」變成能帶動其他消費的入口。

但即便如此，咖啡本業仍面臨越來越清楚的天花板。咖啡價格帶高度競爭，卻同時承受原物料、人力與租金的上漲壓力。黃銘賢坦言，目前咖啡期貨仍在高檔震盪區間，遠高於他認為相對健康的水位，「如果整個集團的風險，還是全部壓在咖啡上，其實很危險」。

餐飲布局的核心目的，是重新分配成長與風險來源

在這樣的背景下，路易莎選擇推進餐飲，並不是為了追逐新潮流，而是進行一場風險結構的重新分配。

黃銘賢將旗下品牌清楚區分了兩種角色：以路易莎咖啡為主的高頻、功能型門市，負責穩定現金流；以及逐步成形的餐飲品牌群，負責承接咖啡較難發揮效益的用餐時段與消費情境。

截至2025年12月，集團旗下已涵蓋多元餐飲與生活型品牌，包括青焰炭火熟成牛排（6間）、初泰Pikul泰式料理（3間）、玖仰茶食文化（9間）、SUN BERNO光焙若蔬食（3間）、丹生炊事（1間）、Louisa Bakery（2間），以及最新推出的白霧時光（1間）。這些品牌在菜系與風格上差異極大，但在集團內部的定位高度一致：補齊咖啡本業難以有效變現的場景與時段。

白霧時光的實驗重點：座位使用效率

在眾多餐飲品牌中，白霧時光之所以受到高度關注，並不在於它賣什麼料理，而在於它集中測試了一個問題：一個座位，在一天之內可以被使用幾次？

因此，白霧時光刻意把咖啡、烘焙、早午餐、正餐與夜間飲品放入同一場域，並透過Table區（限時、可訂位）與時光區（不限時）的分區設計，同時兼顧翻桌率與停留需求，直接回應餐飲經營最核心的資產管理問題。

根據目前的試營運觀察，現場烘焙的外帶銷售，已使麵包相關營收占比接近3成；不少內用消費者會在用餐後額外帶走麵包當作隔日早餐，形成「內用＋外帶」的雙重交易。

上圖為限時兩小時用餐時間的Table區，用餐時限後可移至下圖近百坪、不限時的時光區繼續享用。（林玉婷攝）

白霧時光導入昂貴石板烤箱，實現黃銘賢20年前想要經營「內用早午餐與現烤麵包咖啡館」的夢想，也成功帶動消費者外帶麵包的提袋率。（林玉婷攝）

總部能力到位，才讓餐飲擴張成為可能

路易莎從咖啡擴張到餐飲集團，外界最常問的是：為什麼能開這麼多品牌、這麼快？黃銘賢的答案不是「靈感多」，而是「總部力量」。他說白霧時光能在一個多月內完成，因為設計部、工程部已裝潢過5、600家店間店；咖啡由他掌舵，麵包蛋糕由工廠主廚負責，餐點由約20位西餐主廚承接。

餐飲轉向之所以能加速，前提在於組織能力的轉變。黃銘賢多次強調，他選擇的是「大總部」模式，而非讓各品牌各自為政。近一年來，路易莎大量引進專業經理人，把工程、總務、人資、維修與物流逐步內部化，短期內人力成本上升，但正面換來的是制度化與可複製性的制度能力。

餐飲能否放大，關鍵不在門市數而在後勤能力

黃銘賢在訪談中特別強調，餐飲並不是一直開店就能成立的事。真正的限制，往往來自後端。

目前，路易莎已建置多座中央工廠，2座餐食廠、6座蛋糕廠及2座烘豆廠，各品牌共享基礎後勤體系。同時，集團正持續投入智慧物流與倉儲系統的建設，預計約一至兩年後逐步啟用，冷凍、冷藏、常溫備料將高度機械化，搭配條碼管理，目的就是「減少人工」與「精準備料」，屆時將以即時數據回推備料與生產節奏，降低浪費與缺貨風險。

看似擴張，其實是在為長期運作鋪路

如果只看品牌數量，路易莎的確不斷擴張。但從黃銘賢的說法來看，他真正關心的不是規模，而是風險結構是否健康。「我對於我沒有把握會賺的事情，我盡量就不要碰。」真正的發展主線是路易莎如何在咖啡高度成熟的市場中，為自己打造一個更耐震、也更可長期運作的餐飲集團模型。

2024年集團營收約30億元，2025年目標推進至40～45億元，年增幅度約3成；餐飲事業營收占比已超過3成，並期待在2026年逐步逼近與咖啡事業接近1：1的結構。這並非要取代咖啡，而是讓兩條營運曲線相互支撐，降低單一市場波動帶來的衝擊。

海外市場部分，路易莎已明確調整策略：未來以「授權＋小股持有（約 30%）」為主，經營權交給在地夥伴，總部只保留品質控制權。2026年已確認布局美國（洛杉磯）和柬埔寨。

談到IPO，黃銘賢認為上市櫃的目的不是募資，而是公司治理。他強調，集團目前現金流健康，推動上市櫃，是為了建立更嚴謹的內控與財務紀律，當品牌、工廠、物流節點愈來愈多，必須透過制度與內控，把過去依賴創辦人經驗的判斷，轉為可被監督與複製的流程。在咖啡期貨仍高度波動的情況下，他並不急於敲鐘，而是把上市視為「結構準備好之後，自然要完成的一件事」。

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