「好的模仿」助你創新
請你回想一下中國、韓國以及亞洲新興國家企業的模仿行為。他們總是以驚人的速度不斷模仿，並以模仿為基礎引發創新。那種毫不猶豫模仿他人的態度讓人備感威脅，然而一旦模仿失敗，人們便會嘲笑他們：「就是因為你們只知道模仿才會失敗。」
同樣都是模仿，為何會有敬畏和輕蔑之分、成功與失敗之分呢？這是因為，模仿並非全是「好的模仿」，當中也有「壞的模仿」。
皮相的模仿
說到壞的模仿，相信大部分的人都會想到違法的模仿吧？也就是擅自使用他人的技術、侵害專利，或是仿冒名牌貨製作山寨品販售這類模仿。這種佯裝成發明者、給顧客造成困擾的行為實在不可取，也不值一提。
我們該探討的反而是另一種典型──皮相的模仿。舉例來說，當雅瑪多運輸開發宅急便這項次日送達的服務後，競爭對手也紛紛模仿，短時間內就有35家公司投入宅配事業。可是，他們全都慘遭滑鐵盧。
這些公司分析雅瑪多的成功，最後似乎做出以下結論：
- 家庭主婦之類的一般使用者是新的市場，有成長潛力。
- 一般使用者不會討價還價，因此利潤率比商業貨物高。
- 雅瑪多運輸會成功，是因為以動物圖案作為商標，並在電視上打廣告宣傳。
- 必須盡快進場，以免落後競爭對手。
以上分析「雖不中，亦不遠矣」，只可惜這些公司漏掉了幾個重點。第一點是，要收送一件件臨時交寄且分散各地的包裹，集配網絡的密度必須夠高才行。然而，這些公司卻沒考慮到這點，尚未建構宅配網絡就開始做生意。小倉對此相當訝異。
「看到其他貨運公司一起加入戰局，與其說是驚訝，還不如說是替他們感到驚恐。宅配工程屬於網絡事業，在集配網絡還沒有建構到像天羅地網一樣周密時，就貿然進入戰場，這不知道算是無知，還是沒考慮過後果，這種大膽行徑讓我覺得很無言。」
第二點是，這些公司對動物商標抱持過大的期待。雅瑪多的宅急便廣為大眾所知，的確是因為「有如母貓叼小貓般小心翼翼運送貨物」的商標大受好評。因此，不難理解競爭對手想用狗或大象這類比貓厲害的動物作為商標的心情。然而，並不是只要有了這種商標就能成功。這種情形令小倉頗感納悶：「他們應該知道雅瑪多運輸之所以會成功，原因絕不會單純到只是因為主婦們喜歡黑貓的圖案吧！」
好的模仿與壞的模仿
這35家公司的模仿行為，正是典型的壞的模仿。有些時候模仿會被視為欠缺創造性的行為，就是因為總有業者會這麼做。
關於這點，一橋大學研究所的楠木建教授認為：「好模仿是垂直發展，壞模仿是水平橫掃。」創造性模仿會理解原理，反觀皮相的模仿只是從表面掃過而已。以宅急便的例子來說，競爭對手不該把焦點放在雅瑪多運輸的利潤率與黑貓商標上，應該檢視促使宅配事業成功的機制。他們該關注的是軸輻式運輸網絡，以及將服務包裝成商品並提高物流密度，以便回收運輸網絡的投資。換句話說，他們必須要理解更為抽象的原理。
只關注看的見的表面具象、從表面掃過去是沒意義的。我們必須將作為範本的事業抽象化並加以理解，再放進自己的領域裡。楠木教授稱此為「從具體到抽象，再從抽象到具體的往復運動」。
「具體與抽象兩者都很重要。一如好的模仿會被視為典範，要是缺乏抽象化的思維，就無法深入理解『具體』或採取具體行動。我們必須一再進行抽象與具體的往復運動。這種思考模式最具『實踐性』且『派得上用場』。」
樣式化
當然，所謂的「抽象化」也分成了許多階段。只要高度抽象化，就能達到「原理」階段。
不過，儘管這種抽象的原理通用性高，要放進自己的領域仍需要高度智慧。舉宅配為例，即使得知「物流密度必須合乎投資」這項抽象的原理，能夠活用於自家生意的人應該不多吧？又或者，我們不太可能只聽到印度攤販說：「容易過期的東西要提高周轉率。」就經營得了便利商店。抽象的原理雖然通用性高，卻不會提供具體的指南，告訴你換作自己的領域要怎麼做才好。
這種時候較為有效的做法就是「 適度抽象化」 ， 將之歸納成「 樣式（Pattern）」。比方說「軸輻式網絡」或「SPA模式（製造與零售垂直整合模式）」，就屬於這個程度的準抽象化吧！我們可以透過樣式化獲得具體的指南。
其實，商業模式的樣式（類型）就是指這個準抽象化階段。由於原理較為具體，只要有符合自家公司的樣式就能產生新點子，負擔卻不會太重。這幾年來，企業愈來愈關注商業模式，商業模式的樣式化也持續進展，目前可整理歸納出20～30種樣式。
簡單來說，就是將成功案例準抽象化，再將商業模式樣式化。這很類似以前所謂的經營模式（Business Format）或商業結構（Business Scheme）。
有了這類樣式後，只要將之放進自己的事業裡，應該就能產生新想法。換言之，只要從整理歸納出來的樣式中選出合適的，再往下垂直發展，理應就能描繪出商業模式。我也在大學及研討班試過這種方法，確實可以得到一定的成果。
不過，絕對不能過度依賴樣式。第一個原因是「競爭對手有可能也想到了同樣的點子」。雖然運用樣式能想出一定水準的點子，卻難以產生獨特性。因此，最好是找出專屬於自己的參考案例，先用適合自己的方式抽象化再放進自己的領域。
第二個原因則是「必須先充實樣式，才能放進自己的領域裡」。舉例來說，光是「軸輻式運輸網絡」就有好幾種版本。雅瑪多運輸的宅急便採用的是適合個人對個人的運輸網絡，反觀佐川急便則採用適合企業對個人的運輸網絡。如果擴大運輸區域，或許就該參考聯邦快遞（FedEx）。運輸車與人員配置，都會隨著適合自家公司的模式而有所不同。倘若不能有系統的評估何種樣式最適合自家公司，就很難想出可以實踐的點子。
即使是同樣的模式，只要用系統圖等加以分門別類的話，就可以挑選出該參考的類型。不要只憑直覺挑選，應該仔細研究每一項要素再決定要參考的範本。你必須先釐清參考的事業得以順利運作的背景，確定自家公司的事業與範本並無太大的落差。
此時的重點是「你應該親自進行抽象化」。現成的樣式可應用在事前調查階段確認效果如何，但在之後的階段就只能算是次佳辦法。自行抽象化的話也能夠加深理解。到了實踐階段，便能順利進行抽象與具體的往復運動並臨機應變。套用樣式時有可能發生難以實踐的情況，所以我們才需要進行個案研究。只要進行個案研究，將商業模式抽象化，便能有個好的開始。
「從遙遠的領域進行模仿」的3個層級
然而要抽象化到何種程度比較好，則需視模仿的方法而定。從遙遠的領域進行模仿可分成3種層級：①「複製」──單純直接套用；②「變形」──配合狀況修改；③「靈感」──獲得新想法。愈後面的層級，抽象化的程度愈高，抽象與具體的往復運動振幅也愈大。
「複製」＝原封不動的套用
首先讓我們來思考看看，原封不動從遙遠的領域複製套用所引發的創新。
以企業來說通常都會在特定國家或地區的業界裡活動。因此，即使複製過來的東西早就存在於不同的領域，對模仿者的領域而言仍舊是新鮮的事物。不過，唯有成為自家領域的先驅者，「複製套用」才能產生新奇性。這也是理所當然的，畢竟無論模仿的是國外還是其他業種的機制，對自己的領域而言都是第一次的嘗試。
這類模仿者稱為先驅引進者（Pioneer Importer），亦即率先進入其他地區或產品市場的新參進者。舉例來說，廉價航空（LCC，或稱為低成本航空）就有好幾個先驅引進者，例如將美國西南航空（Southwest Airlines）的成功模式複製到歐洲的瑞安航空（Ryanair），以及參考瑞安航空，在亞洲展開廉價航空事業的亞洲航空（Air Asia）。
西南航空的模式乍看之下既單純又好模仿，然而卻有不少公司模仿失敗。原因在於有些引進者並未充分了解範本，有些引進者擺脫不了過去的成功經驗。反觀瑞安航空與亞洲航空，他們在不同地區依樣模仿西南航空的模式，最後則交出漂亮的成績單。
這個層級的模仿，重點在於盡可能詳細分類範本，連衍生的模式都不能放過。只要詳細分類再選出合適的模式，就能替自己減輕複製套用時的負擔。
「變形」＝配合狀況修改
接著來看「無法複製套用」的情況。如果範本的領域與模仿者的領域有所不同，就必須讓模仿的內容迎合、順應模仿者的領域。儘管會增加必須自行創造的要素，卻能帶來獨特性。
舉日本7-ELEVEN為例，雖然他們向美國南方公司模仿了骨架，但要在日本實現「生活便利性」，仍必須重新建構物流系統與資訊系統。這種模仿比起單純模仿要花費更多的心思。由於實際上只參考了本質部分，日本7-ELEVEN的模仿行為不同於瑞安航空。不過，畢竟先驅引進者引進了自己的國家或業界沒有的東西，當然一樣能帶來新鮮感，更重要的是，先驅引進者能於在地化過程中引發創新。運用具創造性的方法，解決引進不同領域時所發生的各種問題，即可產生新奇性。
這個層級的模仿，重點在於具體的構想與簡化的結構。就算分類得再詳細，若沒有完全符合的模式，仍然無法依樣畫葫蘆。因此，必須將概念抽象化到一定程度，然後再重新建構機制。儘管無法避免摸索及試錯，但只要能將範本的結構簡化，就能在自己的領域創造新機制。建議各位在模仿時，不妨稍微提高一下抽象程度吧！
「靈感」＝獲得新想法
假如範本與自己的差距更加遙遠，結果會怎麼樣呢？這種時候，你能獲得意想不到的啟發，或是萌生嶄新的想法。最典型的例子就是，豐田的及時化制度靈感來自於超市。而谷歌從學術研究的引述獲得啟發，研發出實用的搜尋引擎，同樣是屬於這個層級的模仿。
另外，這個章節所介紹的雅瑪多運輸，不只向吉野家模仿精簡服務項目之策略，還向日航旅行社（JALPAK）模仿服務商品化，所以應該也能算是這個層級的模仿。
從香蕉的降價拋售與半導體的打折出清之間找出共通性，建構完全符合需求與供給的供應鏈，同樣屬於這個層級的模仿。
說到「獲得新想法」，有些人或許會想到「從顯而易見的共通性獲得靈感」，或是「靈機一動想到好辦法」，但這樣是無法創立事業的。要實現這個層級的模仿，必須先進行抽象化看穿本質。
此外，還必須將本質帶進自己的領域，建構新的機制。如果不是單純的「複製」，而是配合自己的領域進行「變形」的話，那一定會對自己造成負擔。更遑論憑著「靈感」移轉本質，想要成功就得具備高度抽象化能力以及不怕摸索的實踐力才行。
本文摘錄自《模仿的經營學：創新始於模仿，徹底解析Apple、Google等企業的成功模仿經驗》一書，井上達彥著，王美娟譯，台灣東販出版。
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