讓AI從協力者升級協思者，人機協作再進化！

即將在8月27日登場的「2025 HBR管理年會」，探討的是現今管理者最關心，卻也感到最棘手的兩大議題——川普2.0與AI人工智慧。對企業來說，兩者都帶來高度不確定性與系統性衝擊，需快速應變並整合多部門資源。

然而，兩者也有本質差異。關稅政策是外部驅動、難以掌控，常帶來立即風險；而AI則需要內部主動導入，雖具潛在風險，但也帶來創新與效率提升的機會。今年度「HBR管理年會」，就特地邀請到一位專門協助企業導入AI的專家——凱捷（Capgemini Invent）管理實驗室副總裁艾麗莎．法瑞（Elisa Farri），剖析企業AI應用的相關實務。

入榜「Thinkers50」雷達組的新秀

法瑞同時是即將於7月出版的《職場人的生成式AI工作法》（暫定譯名，原書名為《HBR Guide to Generative AI for Managers》）共同作者，這本書是由哈佛商業評論出版社發行，針對企業如何利用AI提升生產力、團隊創意和決策品質的最新力作。

凱捷管理實驗室是結合學術研究與企業實務的創新平台，致力於推動管理思維演進與AI等新技術的應用。該實驗室源起於已故義大利知名企業家、曾任《哈佛商業評論》義大利文版的主席亞利桑卓．迪菲歐瑞（Alessandro Di Fiore）所創立的「歐洲策略創新中心」（European Center for Strategic Innovation, ECSI）。

凱捷近年來積極與哈佛商學院、麻省理工學院、歐洲工商管理學院及倫敦商學院等全球頂尖學術機構合作，透過像「ManagementGPT」等相關計畫，探索AI如何重塑管理實務。重要的諮詢專家包括哈佛商學院教授，也是著名的創新與策略學者蓋瑞．皮薩諾（Gary P. Pisano）、《藍海策略》作者、歐洲工商管理學院教授金偉燦（W. Chan Kim）、芮妮・莫伯尼（Renée Mauborgne）等人。

至於法瑞本人，曾於2023年入選世界知名的管理學者排行榜「50大管理思想家」的雷達組（Thinkers50 Radar Class），亦即年輕新秀組，擅長將學術研究轉化為企業實務，並擁有豐富的全球領導人培訓經驗。

只聚焦生產力反而會錯失AI價值

在年會正式登場前，法瑞特別接受本刊專訪，說明生成式AI問世至今，已經有哪些實際做法與案例？

法瑞指出，一些深具洞見的企業領導者，已將生成式AI納入日常思考流程。例如軟體銀行（SoftBank）創辦人孫正義曾表示，他每天都會與ChatGPT對話，嘗試與新想法和商業策略進行腦力激盪。對這位以精準押注科技未來聞名的企業家來說，生成式AI引導他進入深層創意思考，提供一個永遠充滿好奇心的反思鏡像，做為他的決策參考。

全球知名的線上學習平台Coursera 執行長傑夫．馬金奧卡達（Jeff Maggioncalda）則形容AI是「不可思議的思考伙伴，正在改變我的工作方式」。當他思考策略、規畫平台下一階段發展時，會先與AI對話，模擬各種情境、檢視正反觀點，將AI當成一位不吝嗇挑戰他想法的合夥人。

義大利知名超跑品牌法拉利（Ferrari）專案經理瓦倫丁．馬蓋特（Valentin Marguet），同樣運用生成式AI做為伙伴，用來解決技術性問題。他將AI設定為「方法論專家」，不是只能回應制式資訊的系統，而是可以進行深度追問，引導團隊進行系統化分析過程的實用工具。

法瑞指出，即使絕大多數企業都認同AI的重要性，卻面臨著理想與現實的落差，能夠在日常工作中落實的比例相當有限。這是因為管理者缺乏清楚的操作指引、具體範例與可落地的工具。

更深層的原因，在於對AI功能的錯誤定位。許多管理者傾向將生成式AI視為提升生產力的工具，期待它能加快文件撰寫、會議紀錄、簡報整理等瑣碎任務，這卻限制了AI的真正潛能。因為中高階主管的日常挑戰，在於策略判斷、權衡利弊、團隊協調與情境判讀，這些工作並非靠效率提升就能處理，若只將AI定位為加速工具，反而容易錯失它在策略輔助上的巨大價值。

升級為「協思伙伴」

目前商業界對AI的討論大多集中在如何提升生產力，但法瑞主張應該將AI的角色從「數位助理」（co-pilot），轉變為「協思伙伴」（co-thinker）。法瑞強調：「領導者必須鍛鍊一種新的『肌肉』（muscle），一種人機協作的戰力。」

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運用AI的正確方向，應是將它從「數位助理」（co-pilot），轉變為「協思伙伴」（co-thinker）。

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在「數位助理」的階段，多半將單純任務交由AI執行，再由人監督與最終確認。但當AI是「協思伙伴」時，人類不再只是下指令，而是與AI展開雙向對話、共同創作。

以下是幾個應用實例：

馬利歐（Mario）是一家製造工廠的專案經理，他的日常充滿了排除錯誤與處理突發狀況。過去他習慣召開會議，靠團隊集體經驗判斷可能原因。但現在他用生成式AI展開對話，像是「這個現象是否排除了人為操作錯誤？」「若是材料問題，有沒有不同批次間的差異可比較？」而且每處理完一個案例，他會試著微調提示語（prompt），讓下一次的對話更精準。

馬利歐發現，即使經驗豐富的人員，在思考過程中也容易受限於既有框架，但與生成式AI「協思」的過程中，他們會發現一些過去沒有想過的問題及可能的原因，更有效率地解決問題，甚至藉此優化製造流程。

金姆（Kim）是一家跨國消費品公司的公關經理，以往在撰寫新聞稿時，她會先寫草稿，再請相關部門提供意見；但總是陷入反覆溝通及修改的輪迴，也很難評估利害關係人的潛在反應。

現在，她會請AI針對草稿內容，扮演「投資人」「環保倡議者」「消費者」等角色，對內容進行評論。「這段措辭是否讓投資人覺得公司在模糊責任？」「這樣的聲明會讓消費者覺得我們在『漂綠』嗎？」先進行風險壓力測試，模擬各種可能回應。

這些例子顯示，面對AI時，人類應該嘗試擔任「設計者」與「指揮者」的角色，主動決定我們希望與這項技術建立什麼樣的關係？這也是現在針對AI應用最強調的關鍵——人機協作。

人機協作三大面向

那麼該如何展開人機協作呢？法瑞建議可以從3個面向著手：正確的心態、合適的行為模式，以及必要的技能組合。這3個面向，將構成新世代管理者的AI基礎工具：

首先是心態的轉變：AI不只是工具，更是一個潛在的思維伙伴。許多管理者對新技術抱持懷疑、排斥或過度依賴的極端心態，都不利於人機協作。真正的協作心態，是對新事物保持好奇、勇於實驗，並願意承認「我還不懂，但願意學」。

其次是合適的行為模式：將 AI有意識地嵌入工作流程中，讓人機互動成為日常。舉例來說，在策略發想前，讓AI扮演假想對手、從不同利害關係人的角度提出質疑，就是一種做法。

最後，有效的人機協作還需要組合相關技能。包括學習如何對AI下正確的提示、驗證結果，並將AI的建議融入自己的判斷與團隊溝通中。

別落入「旁觀者陷阱」

然而，AI可能提供錯誤的資訊，也是目前許多企業最擔憂的問題，這該如何解決？

「與其說是錯誤，我會說生成式AI更像是設下了一些『陷阱』，而人類有時會不小心掉進去。」法瑞表示，AI除了技術本身可能帶來的陷阱外，也可能有一些直接或間接由人類造成的陷阱，而且不易察覺。

例如「旁觀者陷阱」，就是一種常見的情況，尤其容易出現在剛開始接觸生成式AI的人士。他們打開AI工具，丟出一個簡短指令，然後雙手一攤等待一個神奇的答案從天而降；但最後他們常發現螢幕上顯示的只是模糊、不著邊際的回覆。於是他們得到結論：AI果然只會一本正經地胡說八道，它只是個聊天機器人罷了。一旦人們對 AI 感到失望或疏離，很容易就此放棄。但其實問題不在工具，而在互動方式。

讓AI進入日常工作

許多導入AI成效較佳的企業，管理者不只是推動技術，而是親自成為「教學者」，主動引導團隊學習如何善用AI工具。

例如，某些組織內部，已經開始推動新的學習模式，不再安排傳統的單向授課，而是在各團隊層級推動持續學習與交流。有些主管甚至會錄製一分鐘以內的「微影片」，分享自己如何用AI完成某個具體的小任務。

這就不僅是傳遞「這項技術很重要」的口號，而是對整個組織傳達出一種明確的宣示：AI是我們日常工作的一部分。

因此，企業在培訓方面除了技能提升方案之外，更需設計出貼近工作現場、自然融入日常的應用機制。同時，培養員工乃至領導階層主動思考「這件事是否可以用AI解決」的習慣。

推動AI文化的三大領導特質

法瑞進行研究後發現，對AI積極投入的領導人，有3項重要特質：第一是好奇心，無論年齡或職位高低，他們都對新趨勢、新工具感興趣。

第二是改善的意願與動力，這群人渴望持續優化流程、提升服務、創造價值，不停尋找更好的方法。

第三是實驗精神，這些領導者不會把生成式AI當做魔法棒，而是不斷嘗試、尋找能與工作模式結合的有效方式。

除此之外，這些領導人還會採取一些實務做法來內化AI應用文化。例如在團隊中創造討論的空間，定期交流使用經驗與收穫；有些組織則導入「反向導師制度」（reverse mentoring），當主管發現組織內部有一些很熟悉和擅長使用AI的「催化者」（catalyst），會特地安排向年輕同仁學習。

有些管理者甚至會使用提醒機制來強化日常實踐，例如在電腦上貼一張便利貼，寫著：每天至少用一次生成式AI。這樣的小動作有助於建立穩定的接觸頻率，培養持續學習的習慣。

「2025 HBR管理年會」聚焦於變動時代的領導力。法瑞表示，他們研究生成式AI如何強化管理與領導力時，發現AI與「策略敏捷」與「組織靈活」之間有非常強烈的關聯性。因此，企業不能再將AI單純視為一項酷炫的新科技，現在就要開始積極地學習和它對話、協作及共創。

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