不經查證就全盤接受？誤判讓你犯下可預期的「人為錯誤」

文／努沃．爾許；譯／鄭依如

「無法接收到正確的聲音」可用來解釋很多現象，例如：這說明了最偉大的藝術家和最聰明的專業人士，為何會受騙上當；為何監管單位沒有察覺到龐氏騙局，情報機構遺漏了可能存在恐怖分子的警告；這是董事會持續失能、併購案毀壞價值、新創公司崩塌的原因；這也是為什麼全球的受害者會被詐騙犯騙走好幾兆美元，而企業每年被詐欺的金額，則高達利潤的百分之五。

掌權者如果無法接收到正確的聲音，後果更是不堪設想。生意、職業和國家，都會建立在虛實參半、影射話語和錯誤想法之上。

所有人都想被聽見，這股渴望刻劃在我們的基因中。詩人以此為詩；音樂家以此為曲。碧昂絲（Beyoncé）引吭高歌：「你聽得見我嗎？」樂壇先驅人物辛妮．歐康諾曾在醫院牆上寫滿：「我只是想被聽見。」

正如你渴望被顧客、同事和股東聽見，他們也渴望讓你聽見。但是在很多情況下，他們都沒有。

在現在這個嘈雜的世界，許多員工都覺得自己沒有被聽見——確實，很多人都沒有被聽見。舉例來說，當Google、迪士尼（Disney）、亞馬遜（Amazon）和其他企業罔顧社會正義的呼籲，員工便會發起集體出走和罷工；疫情過後，不計其數的企業都因重返工作崗位的政策未考量員工需求，遭到千夫所指。

綜觀歷史，許多企業忽略吹哨者的存在，例如：安隆（Enron）、療診公司（Theranos）、波音（Boeing）、福斯汽車（Volkswagen）等，不勝枚舉。雖然公司管理會受到審視，但倘若有受託義務的董事會不仔細聆聽說出來的話，或沒說出口的話，他們就不知道該問哪些問題。在嘈雜的世界裡，聽懂弦外之音是大大受到低估的技能。

儘管「傾聽」是成為領導者的入門知識，消費者還是覺得自己沒有被聽見，其結果就是忠誠度逐漸削弱。近年來，麥肯錫企管顧問公司發現，消費者比起以往更願意換掉常用的品牌。

好幾世代的弱勢群體，都覺得自己不被聽見。為什麼？我們不會傾聽與眾不同、意見相左或與自己不盡相同的人。我們反而會向熟悉的內團體靠攏，從而逐漸限縮了自己的世界觀。因此，假如政策制定者忽視人權疑慮，抗議、暴動和社會運動就會因應而生。看看阿拉伯之春（Arab Spring）或自由西藏（Free Tibet）運動就知道了。商業世界也秉持同樣原則。就連百事可樂（Pepsi）都因為被譴責對敏感政治議題「充耳不聞」，輕忽「黑人的命也是命」（Black Lives Matter）運動的重要性，而不得不撤下與坎達兒．珍娜（Kendall Jenner）合作的廣告。

在日常匆忙的決策過程中，我們經常倉促地做出判斷，以致過早下結論，甚至得出錯誤的結論。我們會打斷其他人篤定的說法，卻不會打斷自己的臆測。這種讓自己充耳不聞的情境會大幅增加被欺騙、干擾和矇騙的風險——誠如心理學家所言：「基因讓槍上膛，而環境扣下扳機。」

在本章，我將說明外在的錯誤資訊來源會對我們的決策產生什麼影響；換言之，我們做出決策的環境（外在情境）會影響我們的決策（內在認知）。在紛雜的噪音中，我們聽不見自己思考的聲音。確切來說，有四個因素會潛移默化地從本質上形塑我們的判斷，引導我們以非黑即白、短視近利的方式思考：

一、步調飛快、緊張慌亂的生活型態會加劇短視近利的心態。
二、過多資料會干擾心智，壓得我們喘不過氣。
三、視覺刺激增加我們看見的畫面，卻減少我們聽見的資訊。
四、兩極化的系統和結構，將非黑即白的觀點深植在我們的腦海中。

我將這四個因素畫成下方的示意圖。簡言之，這些因素會減少我們的時間、注意力和耐性，讓我們難以重新解讀最重要的資訊和對話，其結果就是誤聽別人說的話，或者錯誤猜測別人沒說出口的話。我們會錯誤解讀自以為別人說的話，而不是重新解讀別人真正說的話，以致我們倉促做出誤判，犯下可預期的人為錯誤。

董事會、領導者、監管單位、家長和政策制定者不會故意做出誤判，是錯誤傾聽讓人更難明白應該留意什麼人或什麼事，而我們會為此付出財務、名譽，甚至社會代價。美國作家丹．平克（Dan Pink）的一百萬名網路粉絲，將「不認真聽」票選為最惱人特質的第一名。

現在，就來看看步調快速的世界，是如何限縮了我們接收正確聲音的意願和能力。

一、高速運轉的世界

我們住在一個有即食料理、即時付款、速效止痛藥和速成減肥的世界。社群媒體使用者為了得到立即的認可與回饋而發文。毫無耐心的投資人想要快速得到回報。一九四○年代，在紐約證券交易所的投資組合平均持有時間是七年，而時至今日則是五個月出頭。

新冠肺炎疫情期間，幾百萬個市井小民在簡單易上手的羅賓漢平臺（Robinhood）上，開通當日沖銷的交易帳號。平臺以半遊戲式的操作方式著稱，廣告打得十分響亮。一名來自伊利諾州的二十歲學生亞歷山大．柯恩斯（Alexander Kearns）為了償清貸款，於是註冊了帳號。二○二○年六月十一日星期四，他看見自己的帳戶餘額是負七十三萬零一百六十五美元。不過，那是誤導他的數字，他的帳戶餘額並非負數。交易結果直到星期一早上才會確定。

亞歷山大因為不熟悉投資交易的運作機制，因此做了最糟糕的倉促誤判——在隔天早上自盡身亡。他留下一段話，問道：「一個沒有收入的二十歲年輕人，該如何得到將近一百萬美元的資金槓桿？」他對複雜的投資工具並不熟悉，承認自己對此「毫無頭緒」。

在誤解情勢又承受壓力的情況下，他錯誤解讀了資料。他的視野縮小到十分危險的地步。現代這個步調快速的生態體系，提升了做出快步調決策的機率。但這實在是太諷刺了。我們一方面付很多錢給專業人士，請他們做出經過深思熟慮的決策，一方面又讚許迅速回覆、獎勵快速的解決方式。

企業的體制和架構在無意識中催生了全年無休、飛快運轉的文化，以及所有決策都迫在眉睫的錯覺。員工被迫吞下高速運轉的工作型態，因為幹勁十足的產業需要馬不停蹄地取得快速勝利。律師、顧問和治療師的收費是以分鐘計算，而不是一小時或一天；運動員以百分之一秒之差贏得獎牌。就連戰鬥機飛行員也必須在四十秒內打贏空戰。

商業書籍指出贏家的適應速度比輸家快、員工必須爭鬥才能晉升、耐力持久的人會得到獎賞。難怪，行政主管們的目標都是「五十歲前退休」、「搶得先機」或「一年內增加兩倍銷售」。一份為期十年針對一萬七千名高階主管的研究發現，相較於好的決策，他們甚至認為迅速的決策更能帶來成功。那些可以「更早、更快、更堅定地」做出決策的人，其成為高績效執行長的機率是十二倍。

滴答、滴答。「想快點，就找聯邦快遞。」（Think Fast, Think FedEx）這樣的訊息比比皆是。法拉利（Ferrari）的座右銘是「比快更快」（Faster than Fast）。威訊通訊（Verizon）說「以生命的速度移動」。黑莓公司（BlackBerry）稱「所有值得做的事情，都值得快速地做」。就連貓王的座右銘也是「迅速做好該做的事」。

這些訊息不停地在潛意識中鞏固了必須迅速決策的情境，鼓勵我們在快車道上生存。與此相對，則是美國明星梅．蕙絲（Mae West）的座右銘：「所有值得做的事情，都值得慢慢做。」

速速決策？慢慢決策？

你上次做出重大決策的過程是什麼？你是憑著直覺快速做出決定？還是經過深思熟慮慢慢得出結論，也許還列出了優缺點清單或運用演算法？

諾貝爾獎得主、以色列裔美國心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），解釋了人類兩套認知系統的運作方式。快速、自動化的模式是系統一；速度較慢、深思熟慮的模式是系統二。當人類進行理性思考時會在潛意識中選擇當中一種系統思考。

舉例而言，泡咖啡、運動或通勤上班時，會運用直覺化的系統一；要做高風險、高花費或資本密集的決策時，則會運用按部就班的系統二。然而，兩套系統都容易出錯。系統一做出的直覺決定，可能會導致你嚴重走偏。試著想想熱情如火的韻事、不合時宜的評論和易怒的壞脾氣，就會瞭解了！儘管系統二讓我們思慮周到，還是會發生誤判和失職行為。想想看安隆的假帳戶或中央公園五人案這類司法鬧劇，就能明白，誤判還是會發生。

因此在做決定時，務必注意三件事情：

一、我們是先感情用事才理性思考。訣竅在於控制住情緒衝動，直到能理性思考。
二、做決定時，永遠都要考量到情境、文化和價值觀。
三、沒有哪一種思考模式比另一種好。雖然直覺能幫助你挑選油漆顏色（我喜歡藍色），甚至讓你產生習慣（我總是選藍色），卻會讓你在選擇房屋時缺乏效率（我喜歡，但我買不起）。

當解決問題者直接跳到結論而不是反思時，問題就會發生。在一份研究中，八十位心理學家只用五分鐘的時間對病患做臨床評估，而不是採取更謹慎仔細的評估。我泡一杯咖啡都不只五分鐘了！雖然專家有時確實能給出立即的診斷，但是，迅速決策通常仍是高速社會和短期思維的產物。

機不可失

你有多常不經驗證、不解讀內容，就將其他人提供的資訊照單全收？我們大部分的人皆會如此。在注重短期思維的世界，我們會過度信任訊息和傳播訊息的人。

在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的一篇文章中，杜克大學教授多利．克拉克（Dorie Clark）比較兩份研究，一份研究指出百分之九十七的領導者聲稱自己重視長期、有策略的解決方式，但是另一份研究指出，百分之九十六的領導者承認自己都在忙著火速解決問題，沒時間制定策略。這是常見的兩難。

目光長遠、高瞻遠矚的人和解決問題的人，都會得到企業的表揚——他們有四倍的機會被認定是潛力無窮的人才。此外，也有六倍的機會成為有效率的領導者。

雖然做出與策略、人際關係、投資、教育，甚至是動物保育相關的決策時必須高瞻遠矚，然而現今的趨勢卻是注重當下，加劇了短視近利的思考方式。這表示在現代社會，愈來愈少人抱持長期主義了。

你是不是會快速閱讀、快速約會？你是不是只會瀏覽標題，只抓重點、不看細節？從日常溝通到書籍、電影、社群媒體聊天和投資期限，所有事情都變得愈來愈短、愈來愈快。雖然沒什麼人願意花力氣慢慢品味普魯斯特式（Proustian）一百萬字的小說巨著，但是過度精簡的句子，確實會失去文字必要的豐富色彩。現代通訊方式向化約主義（reductionist）靠攏，全都是兩百八十字的片段、口號和摘要。

就連好萊塢的場景都在縮水。相較於一九七○年代，現代編劇創作的劇本變得更加簡短；Netflix推出每一集時長更短、更容易消化的迷你影集，而我們都心懷感激，廢寢忘食地追劇！這樣的模式滿足了我們渴望新內容的衝動。

暢銷書的平均頁數也減少了。二○二一年，只有百分之三十八的書超過四百頁，比前十年少了三分之一。現在，比較薄的書能在暢銷排行榜上多待兩個星期。此外，時間有限的讀者還可以在Blinkist應用程式上找到書籍摘要。

漸漸地，各個公司就必須為這些快速、短視近利的選擇付出壽命的代價。一九五八年，標普五百指數公司的平均壽命是六十一年，而現在只有十八年。麥肯錫企管顧問公司預估到了二○二七年，百分之七十五的標普五百指數公司將不復存在。當然，反思並不能保證可以抵銷掉偏誤，但大量的證據在在說明，嚴謹的理性思考能產出更明智的決定。

在充滿干擾和資訊的數位世界，我們更難達到必不可少的專注度——這是影響我們認知的關鍵因素。

※ 本文摘自 《誤判》，原篇名為〈第1章　錯誤傾聽、錯誤資訊和錯誤判斷〉，立即前往試讀►►►