預見大未來：ＣＥＯ的決策現場》從-1到0的無限賽局：七十年企業的創新部署
一雙美軍皮鞋，開啟阿公研發方程式
我阿公早年在台中的中山路當鞋匠。年輕時，他親手縫製的紳士鞋，現在還放在大東的展示中心。
阿公從日本人手上頂下鞋店，製鞋手藝非常典雅、細緻。他雖是自學製鞋起家，但擁有一顆無窮的好奇心。
有一次，美軍拿了一雙皮鞋來修，他發現這雙皮鞋的鞋底不是用縫的，而是靠接著劑貼合。這個發現讓他非常興奮。他把鞋底的膠料拆下來，請朋友、同業逐一研究，後來輾轉聯絡到日本的杜邦，才知道原來鞋底不一定要靠針線縫合，也可以用膠劑黏牢。
這個新發現，讓阿公開始載著一桶又一桶的膠，到台灣各地推廣，也讓大東樹脂成為台灣第一家鞋用接著劑廠商。
回頭看阿公這段歷程，我覺得最重要的，不是他當時做出了什麼產品，而是那份追根究底、非把問題弄懂不可的精神。
這種探索未知的精神，一路留在大東三代人的身上。
我爸爸讀化學，後來去美國念電腦科學。1980年代的運算力遠不如現在，但演算法與程式邏輯已經存在。爸爸返台後，大東也是在那個年代，開始把原本的化學材料能力延伸到電子材料，投入乾膜光阻的研發，應用於PCB。
從矽谷回來，問自己「為什麼」
我高中畢業後到美國史丹佛大學讀資訊工程，在軟體產業服務了將近8年，最後4年在一家雲端實驗室新創公司工作。
那段時間我一直在想，台灣其實是一個非常適合新創的環境。因為我們的製造技術與人才執行力都非常強。那麼，要怎麼把矽谷的思維「黏著」回台灣，對我而言，是非常有趣的探索。
我回來，不是單純因為「家族接班」。
在我心裡，想先找到「自己、企業、產業」三者真正的連結點。
「-1到0」：比創新更前端的探索
一切，皆有起點。
美國新創圈有一個孵化器叫SPC（South Park Commons），他們提出一個「-1到0」的概念。
台灣常談「0到1」，也就是把一個產品做出來，再推向市場；但我認為，SPC所談的「-1到0」，更接近創新之前的探索階段——先承認自己不知道答案，再從各種可能性中尋找方向。
我覺得這個概念很有意思。
因為對企業來說，真正重要的問題有時候不是「我們能不能把這個產品做出來」，而是更前面一步：我們為什麼要做？這件事情真的適合我們嗎？我們與這個產品、這個產業，究竟有沒有真正的連結？
這也是我回到大東之後，不斷提醒自己的事情。
從研發走向部署，才是真正的考驗
離開台灣、在矽谷工作之後，再回來看大東，我最大的改變，是更能體會製造業的重要性。
以前，我把焦點放在研發、技術與創新；但後來發現，真正困難的是，怎麼把一個好的技術從實驗室帶到真實世界，能夠大量生產、穩定交付，讓客戶真正用得到。
先前我讀《Abundance: What Progress Takes》（暫譯《豐足》）時，書中談到一個很重要的概念：一項技術從被發現，到真正進入社會、產生大規模影響，中間往往還有很長的一段路。
書中以抗生素為例，從早期發現，到真正能夠大規模生產、應用於臨床並拯救大量人類生命，中間其實經過了10多年。
過去我們常把很多心力放在前期研發，但技術要真正進入現實世界、完成量產與普及，同樣需要大量的「部署」（deployment）。
我們可以把一個很好的技術做出來，但是如果不能部署，它就只停留在技術本身。
台灣在部署這一端，有非常大的優勢。
我們有製造經驗、有完整供應鏈，也有大量懂現場的人才。
我反而覺得，台灣製造業在下一場賽局裡，有很大的機會把既有的技術與經驗，跟新科技結合起來，淬鍊成一把鑰匙，打開全世界。
七十年不是終點，下一場無限賽局
去年是大東的70週年。
對我們來說，真正的問題不是「70年怎麼守住」，而是：
下一個70年，大東還能不能繼續創造新的價值？
作家Simon Sinek提出「無限賽局」（The Infinite Game）的概念。如果企業把自己看成一場有限的比賽，不斷問的是：「今年賺多少？明年做到多少？」
但如果把企業看成一場無限賽局，思考的就會變成：
「怎麼讓公司持續存在、持續創造價值，甚至讓下一代的人願意進來？」
AI進工廠：雜訊中找到訊號
我們團隊在現場導入AI，用來做雛形（prototype）或概念驗證（POC），這些過程會有雜訊，但我們就是從雜訊中找到訊號，快速做下一步決策。
例如在生產端，我們利用AI建立缺陷檢出模型。以前需要花好幾天才能完成，現在一小時內就可以。
化工製程是一個高度複雜的問題，變動參數非常多，靠人的記憶與經驗來判斷，往往很困難，反而AI模型可以處理大量參數，把驗證與迭代的循環大幅縮短，就算走錯方向也沒關係，趕快修正就好。
打破組織層級，讓決策走最短的路
我們公司一直以來採取比較彈性的組織運作方式，應用RACI的管理概念，讓不同專案可以依照需求組成跨部門團隊。
過去很多事情，習慣由主管負責；但現在我們反而希望，不同職務、不同部門的夥伴，也能扛起專案負責人的角色，從中學習。
內部溝通希望走最短的路線，不需要跑過好幾個階層。
我們在辦公室旁規劃了一個咖啡廳空間，讓大家可以隨時坐下來討論。
一杯咖啡，看起來是一件很小的事情，但我們想傳達的是：
「環境可以改變，工作方式也可以改變。」
從鞋膠到半導體，轉型早已開始
很多人看到「大東科技」，可能會覺得這是最近才開始的轉型。
但其實50年前，在阿公經營時期，就大舉進用台、清、交、成畢業的高材生，建立可以共同前進研發團隊，也同步尋找可以共同前進的夥伴。
以大東的乾膜光阻開發歷程來說，三十年前，杜邦與我們是競爭關係。我爸爸接手管理後，開始思考，與其彼此硬碰硬，不如把兩邊的強項結合起來。
杜邦在研發與業務發揮優勢，我們則持續強化製程與生產技術。這項合作，也是研發技術與落地部署的一個好例子。
這也是為什麼，大東的電子材料技術可以累積30年的基礎，從早期PCB相關應用，逐步探索晶圓與IC封裝等應用領域。
安全不是口號，而是一種日常文化
對我們來說，有一個價值永遠不能改，就是安全。
因為化工產業對安全的要求非常高。
不管是共識營、員工旅遊，甚至尾牙，我們都把安全放在最前面。
例如每次辦活動，都會有人先到現場檢查逃生路線。就連逃生門的燈沒有亮，都會要求在活動前改善。
這些事情看起來很小，但文化就是這樣點滴累積起來的。
我們也鼓勵大家主動回報「虛驚事件」。
以前大家可能會覺得，寫報告是不是代表自己做錯事情，所以乾脆不要講。
但我們現在反而希望大家講。
因為一個虛驚事件，就是一個很好的學習案例。把資料轉換成最有價值的一堂課。
像Volvo、Tesla這些車廠，在發展自動駕駛與安全技術的過程中，也都是從一次次的錯誤與異常事件中學習，持續修正系統。
真正的創新，先做一個「難的決定」
我在矽谷做創新工作，回台灣做製造業，兩者的風險屬性（risk profile）不太一樣，但有一個概念很像，就是「我們必須做那個難的決定，必須投資下去，才有可能得到那個機會。」
像黃仁勳與供應鏈之間，就建立這樣的默契。
面對尚未發生的未來，供應鏈會擔心：「我們真的走得到嗎？」
如果要走到那個未來，就必須先讓大家看見未來的可能性，建立信心，供應鏈才有意願持續投資。
我們必須做那些看起來有風險、甚至相對困難的投資，未來才有可能照著我們希望的方向發展。
矽谷帶給我的另一個精神，是一種正面的假設：
「只要你的價值觀、你說的故事有吸引力，就算沒有漂亮的資歷，也可能有人願意投資你。」
我希望台灣的下一代，也能保有這種勇於夢想的想法。
面對變局，秉持「半杯水」心態
這幾年，ESG、數位轉型、AI、關稅，一波接著一波，對台灣中小企業的挑戰很大。
面對這些變數，我自己的心態比較像半杯水，傾向從正面的角度去看。
以前要做創新，門檻非常高；現在中小企業使用AI、運用先進模型。在製造業的部署上，反而因此出現新的機會。
如果未來要往更大的格局想，我覺得就是三件事：
人（People）、流程（Process）、科技（Technology）。
人的部分，教育是關鍵，我們需要能獨立思考、勇於創新的人才，這不只影響現在，也會影響下一代。
科技的部分，講的是基礎建設，穩定的電力、計算力、土地等，都是產業發展必要條件。
流程的部分，則需要長期投資，建立能夠留住人才的生態系。
台灣有很多優秀人才流向世界各地，這是我們必須正視的課題。
下個十年，留下「可以試」的環境
我希望的是，未來十年，讓大家嘗試當初自己「沒辦法做」的事情。
70年前，我阿公面對的是一雙他從沒見過的鞋。
他不知道答案是什麼，卻願意把問題拆開來研究。
70年後，我們面對的問題好像不一樣。
但大東可能還是做同一件事：
看到一個新的可能，願意去試。
越是不可能的事情，越是要做。
因為做了之後，才有可能真正改變世界。
戰略備忘錄
「保持探索，雖然不知道答案是什麼，卻願意把問題拆開來研究。」
——大東樹脂營運長／廖韋華