轉型成為會跳舞的大象
旭榮集團從旗下第一家主體事業旭寬公司成立算起，迄今已有四十年歷史。目前不僅是台灣最大的針織垂直整合供應商，也是相關領域亞洲級領導廠商之一。近年全球紡織產業國際競爭激烈，而大數據與智慧科技浪潮，也衝擊著傳統製造業領域，新的經營挑戰迎面而來。 旭榮集團執行董事黃冠華在2017年11月中旬接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，除了分享過去持續成長的經驗，也談大數據、智慧製造等科技浪潮帶給紡織產業的衝擊與應對，以及家族事業如何建立人才團隊，取得未來成長空間。以下是重點摘要：
旭榮集團從旗下第一家主體事業旭寬公司成立算起，迄今已有四十年歷史。目前不僅是台灣最大的針織垂直整合供應商，也是相關領域亞洲級領導廠商之一。
然而，2002年，在執行董事黃冠華回到父母創辦的事業之際，旭榮集團不過是年營收新台幣27億元，員工85人的事業；到了2016年，經營能力明顯提升，旭榮的規模倍數成長，年營收已超過新台幣兩百億元，員工規模達到約15,000人，製造與銷售國際供應鏈布局更跨足亞、美、非三大洲，高階經理團隊有七個國籍，員工跨18個國籍。儘管並未上市，績效表現不輸上市的紡織同業。
不過，近年全球紡織產業國際競爭激烈，而大數據與智慧科技浪潮，也衝擊著傳統製造業領域，新的經營挑戰迎面而來。
旭榮集團執行董事黃冠華在2017年11月中旬接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，除了分享過去持續成長的經驗，也談大數據、智慧製造等科技浪潮帶給紡織產業的衝擊與應對，以及家族事業如何建立人才團隊，取得未來成長空間。以下是重點摘要：
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：在2002到2016年這15年之間，旭榮集團營業額成長超過七倍；而全球紡織業在同一時期，無論是上游的紡織品，或是下游的成衣業，成長幅度大約只有一倍上下。是否請你分享持續取得成長的要訣？
黃冠華答（以下簡稱答）：我們首先做的，是設法有一定的經濟規模。因為沒有規模就不會有產業發言權。客戶跟你做生意瞻前顧後，擔心下單給你，你卻吃不下。
旭榮很早就進行產業垂直布局。先是從「布」來進行兩岸布局，擴展供應鏈。中國大陸有很多台灣沒有的原料，從棉花、羊毛、棉麻、苧麻，以及一些特殊的天然纖維。這一步很重要，當時沒有進行兩岸布局的同業，也有競爭力，但畢竟營收比較受限。然後，我們再設定下一步，往成衣製造端布局。
紡織業供應鏈很長，從原料、紗、織、染、成衣、貿易到品牌，其中上游原料端包括羊毛、棉花、石化纖維等等，講求資本密集；到了中游，紗線織造，染整都是物理化學，變成技術密集；到下游成衣業，變成勞力密集；最後到消費零售端，資本操作與交易金流非常重要，因此再回到資本密集和資訊密集。產業鏈上下游各有知識門檻，如果要從下游的成衣業跨到上游，非常挑戰；如果要從上游跨到下游，相對來說，比較好做。
紡織業很強調產業聚落，國際競爭打的是價值鏈和價值鏈的戰爭。而台灣紡織業有兩個很大的優勢，第一個是我們形成的聚落，細膩而且專業的分工，在北台灣桃竹苗，車程一百公里以內的地方搞定。換句話說，貨品運輸與流物又專業又方便又快。
打供應鏈內外整合團體戰
這幾十年旭榮的成長，基本上是靠團體協作。到全世界各地設廠時，不是我自己一家去，而是一群供應鏈產業團隊一起去。這個團隊裡每個公司還是各自有自己的領域知識和跟運作模式。旭榮和這些供應商伙伴，是先合作再合夥，如果初期二到三年合作很順暢，進入我核心的供應體系，可以有更細膩的交流。我們參考豐田（Toyota）、奇異（GE）等企業的經驗，建立了一套New Wide Way（根據旭榮集團的英文名稱取名）全球管理平台系統，與外部伙伴合作的時候，包括ERP等系統要接軌，也會共享知識、資訊。
另外，旭榮內部業務組的主管，都會有屬於自己的供應體系，很彈性地交織出一個成熟的供應網絡。中央總管理處則提供各種人資、公關、財務、會計、資訊等的支援服務。資訊流很充分交流跟公開，業務端庫存可以互相調撥，技術合作方面，你這邊出問題，我這邊曾有類似經驗，派人過去幫你解決。
透過這樣產業一條龍的設定，當客戶給一張訂單，不管要什麼樣的特殊材料，我們可以從台灣、中國大陸和越南三個點聯合供應，從織、染、成衣的需求一次搞好。這樣一來，我們有更高機率成為客戶的關鍵供應商，而一旦成為他的關鍵供應商，客戶就不會因為價格多一毛、少兩塊跑掉。這是我在追求的。而客人埋單後，願意比上一年擴大採購量，每一年取得3％、5％、10％這樣有機成長，營業額自然就擴大了。這些概念說來其實並不新穎，困難的是有效執行。
傳統思維認為，小公司才有彈性、容易創新，但未來的世界是不一樣的，很多小公司為求生存，做不了數位轉型，反而只有大公司才有資源投入，成為會跳舞的大象。
大智移雲來襲，傳產價值鏈逐漸改變
問：對於紡織產業來說，智慧製造、大數據等數位新科技，實際上帶來的轉型壓力有多大？
答：對我們來說，「大智移雲」（大數據、智慧化機器、移動裝置、雲端運算）影響最大的是智慧製造，像是與紡織相近的製鞋業，在電子科技廠切進來之後，改用機器來編織鞋面，傳統的鞋材、鞋面貼等製程就被砍掉了。它的對手不再是傳統鞋廠，而是電子科技廠。
至於紡織業，在成衣製造目前也有了機器人，但實際應用仍距離理想有很大差距，主要原因在於勞動成本低廉的國家，機器人來取代人力意義不大。
至於擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）則可能在未來會有些影響，像是下游品牌商推出智慧試衣間等。
問：這意味著新數位科技帶來的壓力還沒有想像中高？
答：我的意思是，智慧製造雖然是現在進行式，但改變會是長期漸進的。
我們在近六年來，E化投入不少，舉例來說，特殊面料研發是我們的強項，現在一年研發推出超過三千多種布料，長期累積品項超過數萬種，透過「線上數位樣品室」概念，讓客戶隨時連線，客戶只要點出來頁面，線上就可以看到以超高清的攝影機記錄的布料紋路、細節，還可以做角度變化，客戶可以直接挑樣、看樣，時間節省了30％，研發速度變快很多。另外，在製造端，我們也在將研發過程的成敗經驗建置成資料庫做知識管理，正要進行優化。
透過這樣的過程，我們慢慢引入大數據的概念。可以做的嘗試很多，除了掌握全球海關進出口的狀態，也可以直接跳到消費終端去撈數據，也可以站在電商的角度，從主力供應商公開資料，掌握庫存銷量，並進行關鍵字判斷，先去掌握潮流，目標則是要做到比客人更了解客人。
問：中國大陸許多傳統產業正在進行平台轉型，以開放平台商業模式，來取代或縮短既有的傳統產業價值鍵。這樣的趨勢會在紡織業發生嗎？
答：我覺得短期不會。這並不是什麼老派的思維。紡織供應鏈某個角度來看，已經非常精實，而在製造端有很多的管控點，需要非常多的折衝協調，跟煤炭這類原物料，或是高度標準化商品的行業不同，不是一個平台開放下去就可以解決的。
數位新經濟，大象才能跳舞
傳統思維認為，小公司才有彈性、容易創新，而大公司就是像IBM前執行長路．葛斯納（Lou Gerstner）在《誰說大象不會跳舞》書中描述的，面對變化很難轉身。但未來的世界是不一樣的，「大智移雲」等科技正在改變所有產業，很多小公司為求生存，做不了數位轉型，反而只有大公司才有資源投入，成為會跳舞的大象。
旭榮集團小檔案
成立?1975年
營收? 超過新台幣200億元
主要客戶? 愛迪達、沃爾瑪、PVH集團等
供應鏈國際布局? 以亞洲與非洲作為生產和銷售基地，美洲布局行銷通路
管理能耐?
‧ New Wide Way 全球管理系統：台灣總部掌握人資、財務與資訊系統，全球各地分公司則採生產技術與管理行銷雙軌制
‧ 產業垂直內外整合，打供應鏈管理戰：透過內部數十個業務組，與外部數百個從上游到下游的供應商對接，建立一年可研發超過三千種新布料的量能，能快速反應，甚至預測客戶與市場需求
家族希望長久經營，因此家族經營者決策時，在十個決策中，有八個是寧可犧牲短期利益交換長期利益的，但是專業經理人在資本市場壓力下，情況可能是反過來的。
家族企業建立人才團隊，首重企業文化
問：一般家族企業要取得成長，最大的關卡在於是否能夠引入足夠的外部人才，形成「人才團隊」。通常，外部人才疑慮，家族企業偏好自己人，升遷有玻璃天花板，努力也不會有前途。旭榮集團怎麼克服這個問題？
答：玻璃天花板的關鍵並不是制度，而是在於公司主導者跟企業文化、風氣、管理架構，能不能給予人才成長的土壤。認為家族企業才會有人才玻璃天花板，我覺得這是不對的。
旭榮建立人才團隊的做法。一、旭榮建立一套全球化管理體系New Wide Way，從怎麼授權，經理管理部屬時什麼話能講、什麼不能講，從價值觀、管理模式、思維都有規範。新進主管培訓，要認同這個架構，才能進來。另外，未來這些主管要往上擢升，中間會有教育訓練。
二、從挑人的時候，就判斷這個人未來的可能性。我們可能是紡織業裡最早一批採用MA（Management Associate，儲備幹部）的企業，而且成員並不限於台灣人，而是世界各國的。雖然我們是家族企業，但用人的國際光譜很大，不會因為會不會講中文有差別待遇。
三、紡織是個老產業，它不像是科技業，不會有什麼因為技術突破而出現蛙跳式的前進，這行本質上是拚管理財。小型公司靠老闆，中型企業靠管理，大型企業靠文化跟布局。
舉例來說，前述提到旭榮內部有數十個業務組，每一組都有自己的合作跟熟悉的供應商，而帶領這些業務組的經理，就像是小老闆一樣，一年要經手新台幣三億到五億元營業額，規模不輸一家中小企業。雖然業務組和業務組之間採取利潤中心制，但之間能既競爭又合作，這靠的是企業文化「坦承分享」。
我跟專業經理人說，我們沒有其他大股東，把這當成你自己的生意吧！如果旭榮是廟公，你們就是菩薩。而香火鼎不鼎盛不是廟公的事，是菩薩靈不靈。
家族希望長久經營，因此家族經營者決策時，在十個決策中，有八個是寧可犧牲短期利益交換長期利益的，但是專業經理人在資本市場壓力下，情況可能是反過來的。
如果家族企業內部企業文化夠健康，能夠尊重專業經理人，也有對經營負責的文化，不是老闆說了算，大家只能垂手聽命，這比許多內鬥嚴重的非家族企業好多了。台灣其實有很多隱型冠軍家族企業，都有務實的經營文化，只是他們很低調，外界不知道罷了。
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