績效考核表怎麼寫、績效面談如何準備？避開 3 大地雷、做對 3 件事，讓主管看見你的貢獻
每年到了績效考核的時候，就像是員工的「做文章」時間，也像是主管的「打分數」時間，對雙方來說各有各的挑戰。
當主管多年，觀察自評表上的給分趨勢，多數人落在鐘型曲線的中間，就是給自己稍高一些的肯定分數為大宗，兩端則是永遠都給自己接近滿分，主管沒有任何「讚美加分」的空間的員工，也有永遠都給自己及格邊緣的低分，必須主管出手才能回歸正常曲線的類型。
坦白說，主管心中對於員工的表現多半已經有一個客觀主觀的評價，並非等到績效考核時才給分，所以前提自然是平常就要拿出表現。
自評表的作用，一方面是在主管看不到的地方，提醒主管你創造的價值，畢竟主管底下的部屬眾多，他不會像你一樣清楚各項執行細節。另一方面也是主管在看，你怎麼評價你自己的工作。以下先談幾個填寫自評表的常見錯誤：
績效考核怎麼寫？避開這 3 點，別讓你的努力白費
1.流水帳式記錄
條列整年的雜事卻沒有重點，主管想要看到的是成果。例如你舉辦了多少活動（雜事），帶來多少客戶（成果）。社群媒體發布多少則貼文（例行），一定要接上帶來多少流量（成果）。除非主管不清楚你的例行公事有多少，你要協商工作量，否則不該用寫日記的方式寫。
2.過度邀功
每件事情都說成是自己的功勞是「邀功」。功勞自然是要寫的，但不要忘記感謝你的團隊，每件事情總不會是你自己完成的，感謝誰跟你一起努力達成了什麼成果，這件事情對於公司有什麼效益，以量化的方式呈現。
3.隱瞞缺點與外部歸因
如果有些小錯誤、覺得可以做得更好的事，也可以在自評表中檢討改進。檢討也是一種讓主管看到你的進步與成長的方式。KPI 沒有達成的時候，如果習慣使用外部歸因（因為大環境不好、整體經濟環境不好、產業情況不好）就是沒有說自己該負什麼責任，這會讓你看起來像是逃避責任的執行者，而非值得培育的潛在領導人才。
績效面談談什麼？學會這 3 招，讓你的價值被看見
1.對齊部門和公司的 KPI
強調你做的哪些事情幫助了部門和公司達成 KPI 和策略目標。假設公司正在導入 AI，AI 未必在你平常的 KPI 裡，但你還是可以寫上你參與了某個 AI 專案取得什麼樣的成果，你認為接下來你可以往哪個方向發展。
除了過去一年的成果外，也應該在這個時候對齊接下來的目標，確保你努力的方向和公司一致，才有機會承擔更大的挑戰，獲得更多的資源。
2.你創造了哪些價值、解決了哪些問題
主管最想要的是值得信賴的員工，你可以在說明專案中間發生哪些問題，你如何解決，最後達到什麼成果。讓主管知道你願意承擔責任，為了解決問題主動跨部門溝通，做了本來不需要做的事情。
3.凸顯影響力與學習力
除了量化看得見得成績之外，一個很容易被忽略的是影響力。資深人才要凸顯你協助哪些事項、如何改善流程、傳承知識。
另一方面，也需要呈現出自己仍有學習欲，儘管是做熟練的事情，也願意採取新方法新工具，讓事情變得更快更少，不會拘泥於舊的框架。
如果把績效考核想成論功行賞或是繳交考卷，其實有點可惜，他對於一個工作者其實也是年度的復盤機會，你可以重新檢視自己整年的軌跡是否偏離 KPI，也許是軌跡要修正、也許是 KPI 不適當，該怎麼平和才能看出自己的成長。
績效考核也可以是和主管之間的一次對齊與深談，明確主管對於你的評價和回饋，將來可以提供給你什麼樣的支持，認為你適合往哪個方向發展。
經理人
績效考核表能整理成果，但主管對你的信任，來自平時的工作表現。想爭取更重要的任務與更多資源，除了把事情做好，也要讓主管知道你的貢獻、理解你能承擔什麼。
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1. 報告成果有重點，讓主管看見你的價值： 學會先說結論、區分現況與建議，主動回報關鍵進度，讓主管掌握你的貢獻，也更放心交付任務。
2. 看懂主管的期待，讓努力對準方向： 從主管的專業背景、過往言行與溝通偏好，理解他的判斷標準，在任務開始前確認目標，減少做完才發現方向不對的落差。
3. 把個人績效延伸為團隊貢獻，爭取更大的機會： 學會借助主管與跨部門資源、主動補足工作缺口；面對新增任務，也能協商優先順序與所需支援，展現承擔更大責任的能力。
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