總是說「沒問題」的部屬最快離職！想留下好人才，主管只需做對這 3 件事
近年協助企業進行組織與人才診斷，我愈來愈常看到一個值得經營者警覺的現象：許多企業相繼投入 AI 技術及設備，快速取得數據資料及應用，表面上管理效率提高了，但主管與員工之間的距離，卻顯得越來越遠。
根據蓋洛普（Gallup）最新發布的《全球職場狀況》報告，2025年全球員工敬業度（Employee Engagement）已降至 20%，而團隊敬業度的差異，竟有高達 70% 取決於主管的角色。這意味著員工在職場的真實感受，大多來自直屬主管。更關鍵的是，高敬業團隊比起低敬業團隊，顧客滿意度高出 10%，獲利能力更高出 23%，主管如何對待人的「管理軟實力」，早已是直接決定公司績效的經營議題。
前陣子，在一次企業輔導過程中，一位在高科技任職的高潛力人才讓我印象深刻。當時的他，工作與家庭同時遭遇低潮，外表仍然努力工作、績效表現不錯，但內心早已十分無助，甚至開始懷疑自己的價值與人生。
幸運的是，在那段最黑暗的時間裡，他沒有被當成「有問題的員工」。身邊有人願意信任他、肯定他的能力，讓他重新找到工作的價值；也有人給他心靈上的支持。他分享：「這陣子，我一直帶著當年大家給我的幫助和能量往前走。現在我能做的，就是把曾經得到的幫助，再傳給更需要的人。」這句話讓我難忘。
但我也忍不住思考：如果當時他遇到的是另一種主管、另一種組織文化，結果會不會完全不同？
別讓「批判型」領導，逼出安靜離職的員工
企業裡最容易被忽略的未必是績效差的人，更可能是那些每天準時出現、工作照做、會議照開，甚至被評為高潛力的人才。因為責任感強的人，往往選擇自己硬撐。這也是我在企業人才診斷中特別強調的，除了績效，更重視一位主管如何「看見人」。
根據超過兩萬筆管理才能評鑑（MAP，Managerial Assessment of Proficiency）報告觀察，台灣主管是「批判型」高達 PR 78%。而同理「體恤型」僅 PR 34%，能做到帶人帶心的主管實在不多。
適度的批判確實有其必要，這並不代表主管缺乏善意。許多主管出於對目標與品質的嚴格要求、擔心團隊犯錯，長久以來的溝通慣性就是「先指出不足」。結果，最常掛在嘴邊的句型就變成了：「你怎麼又……」、「你不是應該……？」
問題在於，主管認為有批評才會進步，強調自己在「教」，而部屬感受到的卻可能是「我怎麼做都不夠好」。久而久之，員工變得被動，不願意承擔額外工作，甚至選擇安靜離職。
AI 愈強，主管愈要懂人。AI 可以分析績效數據，卻不知道一個總是回答「沒問題」的人，可能已失去熱情；AI 可以產出改善建議，卻不能取代人性溫度，無法讓主管與部屬坐下來問一句：「最近還好嗎？有沒有什麼是我可以幫你的？」
3 個方法執行同理式管理，不降低標準也能帶動人心
談到同理與體恤，有些經營者會擔心：是不是代表主管不能要求績效？是不是員工做不好，也只能包容？真正的同理式管理不是降低標準，而是透過理解，用更適合對方的方式協助完成目標。我認為主管至少可以做到 3 件事：
第一，從「糾正」轉向「先理解」
當部屬表現異常，不要第一時間問：「為什麼又沒做好？」不妨先問：「最近是不是遇到什麼困難？」只差幾個字，打開的卻可能是完全不同的對話。
第二，從年度面談，變成平時對話
蓋洛普的研究持續強調，優秀主管會與團隊進行不定期且開放式的教練式對話。對部屬真正的關心，不應該等到半年或一年的定期績效考核才發生。主管若能固定留下一段不只談 KPI 的時間，了解部屬日常、成長需求與目前最大的障礙，很多問題其實可以提前被看見。
第三，主管也需要被診斷與發展
企業花很多資源訓練員工，卻忘了最值得投資的其實是培訓主管的管理能力。如果主管不了解自己的溝通習慣、如何授權、壓力下會出現什麼管理盲點，再多的領導課程都可能停留在「知道」，無法轉化成「做到」。
因此，透過客觀的管理才能評鑑來自我覺察，搭配深度訪談與教練輔導，讓主管先看見自己，再學習看見別人，才是人才發展真正的起點。
科技能讓企業跑得更快，但讓團隊走得遠的是信任
多年顧問工作讓我愈來愈相信，企業經營真正困難的不只是找到最好的人，關鍵的是能不能打造出一個環境，讓人願意發揮、持續成長，甚至在低潮時也能被理解與信任。
那位曾經受挫的主管如今成為助人者，就是最好的提醒。他沒有因為生命的考驗而變得脆弱，反而因為曾經有人在他最需要的時候接住他，讓他更懂得如何善待別人。
這正是 AI 時代企業最不該失去的能力：我們可以讓 AI 幫助公司跑得更快，但決定一群人願不願意一起走得更遠的，依然是人與人之間的信任。
同理，不是管理的附加價值，而是未來領導力的核心能力。
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