等主管開口問進度就晚了！掌握 4 階段溝通，主動贏得老闆信任

彼得 ‧ 杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》中指出，部屬在向上管理時，應避開的錯誤之一就是「不要給老闆意外」，就算是正面的意外（驚喜）也應該避免。

對主管來說，在他負責的組織裡，任何讓他感到意外的事，都會令他難堪。舉凡上司因為屬下未能傳達資訊，或傳達錯誤資訊，而做出錯誤判斷；部屬在發生問題時，刻意延遲報告，或是用「已經報告過」當藉口而推卸責任，都將導致主管難以信任部屬，對部屬仕途有害無益。

由此也就不難理解，即使你報告的實際營收高於預估值，老闆給你的可能不是鼓勵，而是叫你以後預估應該要更準確。

做到資訊透明、產出穩定，才能贏得老闆信任

哈佛商學院教授約翰‧科特（John Kotter）和約翰‧葛巴若（John Gabarro）在〈管理你的老闆〉（Managing Your Boss）一文中也指出，老闆很需要部屬展現出誠實與可靠的特質，因為若是缺乏這層信任，老闆形同要被迫檢視部屬的每一個決策，根本無法放心授權。

兩人強調，部屬鮮少刻意不誠實或不可靠，只是輕忽這件事的嚴重性。比方說，無法在期限（deadline）內完成工作，或表現大起大落的員工，就很難取信於老闆。對老闆來說，可掌控的平穩表現，比時好時壞要讓人安心多了。

唐諾‧亞瑟（Donald Asher）在《老闆選誰一起喝啤酒》中指出，對上司有幫助的部屬，會站在主管的立場，過濾出上司需要什麼資訊，以及何時需要這些資訊。

科特和葛巴若也指出，高明的部屬絕不會「低估」老闆所需的資訊量，更懂得選擇符合老闆風格的方式，讓老闆獲得資訊。例如，有的上司只要知道你能否達成年度目標，有些則希望從頭到尾掌握你的執行過程。

「報告、聯絡、商量」是日本職場中人人耳熟能詳的部屬學，也就是：

凡事報告，有事聯絡，遇事商量。

有些人不喜歡報告，認為只要把工作完成就好，但其實只要想到事情的成敗，最終是由上司背負，就能理解上司介入部下的工作是理所當然的事。

小松俊明則在《成功屬下不報告》中指出，部屬在報告、聯絡、商量之餘，還應進一步提升到「反饋」（F，feedback）、「提醒」（R，remind）和分享（S，sharing）的層次，並將 F、R、S 分別對應到報告、商量和聯絡。

首先，屬下在報告時，除了現有事實外，還要考量主管的需求，加入自己的分析與觀察（F），提升報告的附加價值。其次，就算是聯絡過的事，也應貼心提醒主管（R），適時追蹤進度。最後，遇到問題和主管商量對策後，會逐漸累積經驗，此時若能將這些寶貴的資產分享（S）給同事後進，就能幫助整個團隊成長，主管對你評價也會提升。

4 要點，不讓老闆問出「那件事辦得怎麼樣了？」

「那件事情辦得怎麼樣了？」只要讓主管說出這句話，就表示部屬沒能讓老闆獲得充分資訊。在執行業務時，應與上司分享哪些內容，又該在什麼時候提出報告，可分為以下 4 個階段。

1. 準備階段

正確地理解上司的指示，有不清楚的地方一定要問到懂為止。然後再以自己所聽到的內容為基礎製作草案，並針對績效基準、品質、投入資源與截止日期等事項，與上司進行協議。

2. 執行期間

以與上司事前協議的績效為基準，確認業務執行過程。中途必須檢核進行中的業務方向，有偏差可即時修正。若是製作企畫案，可帶著草案和上司討論具體內容，有不確定的部分必須即刻報告才能維持績效。

3. 績效報告前的確認

完成 90% 以上的工作之後，與上司進行最後溝通，先以草案進行最終檢討，確定後才 100% 完成報告。

4. 報告壞消息

壞消息比好消息重要，因為壞消息往往需要加以處理。傳達時，可在用字遣詞與語調上做調整，讓上司意識到你是要報告一個壞消息。提出壞消息時，也應一併提出解決對策。

不靠運氣被看見，有策略的經營職場信任

掌握以上 4 個階段，能幫你建立起專業的溝通防護網。但若想更深層地打通你與主管之間的環節，不再只靠運氣被看見，你需要一套有策略的工作方法。

經理人

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（資料來源：《這樣做事，換你挑老闆》，大田出版；《老闆選誰一起喝啤酒》，商周出版）

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