釐清五個觀念，成功創造生態系統
生態系統強調共同開發新的服務，正符合網路時代要求的規模經濟；而在商品轉變為服務內容取勝的下個世代，更需要生態系統協助創造未來的進程。
生態系統的發展，代表未來在商業戰場中，合縱連橫變得更加重要。其實台灣產業對這件事並不陌生，以往許多的供應鏈整合，或是產業聯盟，都是台灣企業希望結合群體的力量共同作戰。 不過，現在談的生態系統，跟以往台灣產業認知的供應鏈整合並不相同。台大國企系教授李吉仁指出，如果從源頭來看，生態系統的內涵是一個逆向工程，開始由需求端來驅動生產端或供應端的經濟行為。因為這個轉型，生態系統的建構已成為企業成長必須的策略，但這對台灣企業來說，是一個相對陌生的領域，我們提供以下五個重要的觀念，做為打造生態系統的參考。
觀念1.生態系統具備自我調適機制
生態系統的形成，首要條件就是物種多樣性；在生態系統中，必須廣納各種領域和專長。 台灣科技大學管理學院專任特聘教授盧希鵬指出，在傳統生產製造的供應鏈當中，人們把機械的原理套用在管理學上，只要通過「計畫、執行、考核」，組織就會走向預先規畫的方式。 但在生態系統當中，會有很多不同領域的企業伙伴，每家企業都有自己運作的模式，不可能用同一套「計畫、執行、考核」的方式來管理。 舉例來說，幾乎所有面對消費者的企業，都會利用臉書（Facebook）及LINE做為行銷工具，卻無法干預這些社群媒體的運作方式，也不可能直接管理臉書的使用者。 因此，生態系統可說是一個複雜的自我調適系統（ComplexAdaptiveSystem）。就像馬路上的交通，有汽車、機車、貨車等，每一個交通工具都有自我運作的方式，汽車駕駛雖然沒辦法控制機車騎士，但大多數時候大家都能相安無事，維持交通的正常運作。 「生態系統必須脫離計畫執行考核，重新定義互動的規則。」盧希鵬強調，自我調適不是無為而治，而是要訂定一個共同的參與架構。 所謂共同的參與架構可以分為兩部分，首先是生態系統的核心理念，生態系統的成員即使業態不同、作業模式不同，但都朝向同一個目標前進。曾擔任沃爾瑪（Walmart）亞洲區商務主管的度金針資本創辦人林益全表示，在沃爾瑪的生態系統中，共同架構就是「每日低價策略」（EverydayLowPrice），因為低價是多數消費者的期待，也是這個零售生態系統的核心價值，沃爾瑪所有的生態系統成員，包括生產者、供應商、廣告商、客戶，都是在這個核心價值之下溝通運作。 共同架構的第二部分，是一個互動的平台，大家在上面說一樣的語言、應用同一套遊戲規則。最好的例子就是網際網路，網際網路是由全世界的電腦組合而成，電腦有各自不同的系統和軟硬體，於是有了一個通訊協定（protocol），讓全世界的電腦能夠溝通，也成就了五花八門的網路生態系統。
觀念2.生態系統講究互利共榮
李吉仁強調，要形成生態系統，基本概念就是成功不必在我，大家共同分享成功的果實。 生態系統跟傳統商業模式的最大不同，就是利他跟利己的差別，成員之間的關係是互補而不是競爭，每個成員一定都具備一些特有的能力，是其他成員缺乏的，或是生態系統需要的。 盧希鵬進一步指出，傳統的商業模式，是別人賺錢、我就賠錢的競爭關係；但生態系統的互補關係，是有錢大家一起賺。這中間的關鍵是，生態系統中的成員不能只想自己獲利，而是要想怎麼幫助其他成員獲利。 以台積電來說，他們會幫IC設計公司購買許多專利。本來這個成本應該是IC設計公司支出，台積電購買這些專利，對營收並不會產生直接的助益，但因為台積電提供這樣的服務，會帶來更多代工訂單，這就是互利共榮的精神。 進一步解釋，這種利他精神的意義，就是共同把餅做大，而不是搶食同一張餅；或是以前說羊毛出在羊身上，但生態系統是近年來管理課堂上常說的「羊毛出在狗身上，豬來買單」的概念。 以前一個生意中都是同一種人，要羊毛只能找羊，但現在生態系統裡什麼都有，強調的是「開放」「共贏」，尤其歡迎不同的人參與。
觀念3.生態系統需要領頭羊
就像蘋果和Google創造的龐大事業，生態系統的產生，通常需要由大企業，或是掌握關鍵技術、市場的公司來創造。 台灣過去以OEM和ODM見長，在Wintel的架構主導下，大多是處於互補者的角色，不具備生態系統的話語權，這會是未來發展生態系統的挑戰和考驗。 此外，生態系統成立的基礎之一，是一個推動新商業模式的平台，這裡面要投入資源、建立遊戲規則，並允許各種創意產出，都需要擁有一定規模的企業來發動。 因此，要創造生態系，帶頭大哥這個角色不可或缺。 盧希鵬以台灣的特色「夜市」為例指出，夜市裡賣燒餅跟賣蔥油餅的，算是競爭者，還是互補者？如果是競爭者，很難創造生態系統。 但今天如果出現一個大哥大，號召大家一起坐下來談，開始進行聯合行銷、聯合採購、聯合管理……夜市人潮多了，就可以成為互利的生態系統。 但台灣的問題，是我們的大哥不夠大。 要解決這個問題，光靠市場機制還不夠，盧希鵬建議仿效新加坡建構智慧城市的做法，由政府建構標準化的平台，任何小型的物聯網公司，只要加入這個系統，就等同於加入新加坡智慧城市的建設網絡。
觀念4.改變硬體製造思維
林益全指出，從製造為基礎的企業，要轉型成為生態系統的組成，會面臨一些困境。因為過去賣的是產品，現在賣的可能是服務，這是一個很大的轉型過程，成本結構、行銷手法、人員專長等都要調整，有時可能會顛覆企業原本的核心價值，甚至決策模型。 因此，現在有些企業表面上是在建構生態系統，但其實只是產品複雜度的延伸。 像是有些資通訊公司投入健康或運動的領域，但如果只是用原來的技術，應用在不同的領域，也沒有一個開放且容許互利共榮的平台，只能視為是一種投資行為，或是尋求其他成長動能，就難以定義為生態系統。 此外，生態系統的成立，關鍵是軟體發展。以蘋果來說，生態系統是長在iTunes或AppStore上，至於iPhone、iPad純粹只是讓生態系統發展的載具，這也是習慣大量生產的台灣產業較不熟悉的領域。 盧希鵬認為，台灣製造的強項，造成企業的利基寬度小、族群密度大，都不利於生態系統的發展。 所謂的「利基寬度」，是指物種適合生長的範圍。例如針葉林，適合生長在高海拔的地帶，闊葉林適合生長在較低的地區。套用到企業來說，講求專業分工的台灣，利基寬度就明顯不足，容易限縮在小範圍的功能。 但台灣的「族群密度」又太高，看到什麼東西賺錢，就一窩蜂投入，利基狹窄跟族群密度過高，讓產業缺乏應變能力，當然也不適合生態系統養成。 「台灣企業供應鏈的思維太強，容易把供應鏈的整合當成生態系統，」盧希鵬強調，供應鏈是一個弱肉強食的環境，講求效率及成本，因此，供應鏈就是不斷砍價，與生態系統互利的精神完全背道而馳，也都是生態系統發展的障礙。
觀念5.善用創意打造生態系統
生態系統的建立有許多原則和標準，卻沒有SOP，完全視產業環境和企業需求自行打造。 如同文章一開始所說的，生態系統是一個由需求端來驅動生產端或供應端的經濟行為，可能很多事情，是以往不曾想過或做過的。 比方說，如果生態系統中的企業必須重新配置資源，就要想清楚什麼是需要從伙伴身上取得的？自己又具備什麼不可或缺的生態系統條件？試著截長補短，才能創造生態系統所謂互利共榮的機會。 李吉仁提出兩個有趣的例子，第一個是王品集團。他們希望把自己原有的資源釋放出來，試圖創造出一個餐飲的生態系統。思考方向是「能不能和別人合作開店？」「我們的專業知識和技能有沒有其他應用方式？」 餐飲業有幾大元素，包括創意和料理方式、食材的採購供應、資訊系統的管理和後勤支援硬體整備等。 除了第一項創意和料理方式，其他都是可以標準化獨立運作的，那為什麼點子一定要自己想？如果有個人很會做創意料理，不就可以結合王品的其他能力，成立新的餐廳？ 全家便利商店的「友善食光」是另外一個例子。這個在今年5月份推出的活動，是食物到期之前七小時以七折販售，希望解決剩食問題，也提高企業營收。 現在他們進一步利用這些剩食，創造另一個生態系統，與一個叫做「行動村里」的網路平台合作，結合全家會員系統的點數制度，將沒賣完的剩食發放給弱勢的邊緣戶，除了解決剩食問題和提高營收外，還推動了企業社會責任。
生態系統讓消費者需求更容易滿足
生態系統最有趣的地方，在於它創造了無限的可能，「大家想得到的都不叫創新，真正的創新是你想不到的，」台灣經濟研究院研究四所所長劉柏立指出，現在大家在討論行動通訊新標準5G的應用，但回顧十多年前3G推出時，真正的創新是iPhone問世以後才產生的。 而未來的創新，正需要生態系統的引導。生態系統強調擴展伙伴關係，共同開發新的服務，正符合網路時代要求的規模經濟；而且，在商品轉變為服務內容取勝的下個世代，更需要生態系統創造產品服務化的進程。 李吉仁以健身產業為例指出，未來可能消費者只需要買一個會員帳號，就可以上健身房、做SPA、測量各種身體指數，或是取得各種運動訓練的課程等等，因為這些需求，全都整合成一個生態系統任人挑選，這也意味著合作取代競爭是大勢所趨。 這期生態系統專輯的最後一篇，我們將報導一個實際案例：台灣國際航電，也就是大家所熟知的品牌Garmin，看看這個以衛星導航起家的公司，如何創造出自己的生態產業。
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