稻盛和夫的用人智慧：團隊裡這 6 成「可燃人」最沉默，卻是提升士氣的關鍵

根據日本「經營之神」稻盛和夫的經營哲學，把人的工作態度分成三種類型：自燃人、不可燃人、可燃人。

第一種是自燃人，不需要別人點火，自己就會點燃。這群人在團隊中通常只占大約二成。他們的共同特質很明顯：意願高、配合度高、目標感強。就算通訊處沒有刻意推動，他們仍會主動找事做，自己找客戶、自己參與競賽，遇到問題想辦法解決，也會「主動」來找我談下一步該怎麼做、怎麼規畫。對這群人來說，動力原本就在，不需要別人刻意添柴加火，也很願意付出，激勵身邊的人。

第二種是不可燃人，就算點火也燒不起來。這一群人同樣只占少數，大約也是二成，缺乏熱情與主動性，甚至可能澆熄別人的熱情，對團隊氣氛具有不小的破壞力。即使通訊處活動辦得再用心，這類業務員仍然選擇性參加、動力薄弱，也不在乎團隊任務。這類人即使到別的地方，狀態通常也差不多。與其期待他們改變，不如先接受一件事：這群人本身就缺少被啟動或啟發的意願。

第三種是可燃人。扣掉自燃人與不可燃人，團隊裡占最大比例的是可以被激勵的可燃人，大約六成左右，是真正影響團隊走向的關鍵。這一群人有調整與配合的意願，只是行動強度與投入程度常常取決於當時所處的氛圍、身邊的人，以及團隊當下釋放出的訊號。

帶團隊時真正要小心的，並不是不可燃人，而是他們對可燃人的外溢影響。若此時團隊不可燃人的影響力比可燃人更大，領導者沒有意識到這一點，只把注意力放在如何說服負面的人，卻忽略可燃人正在被影響，團隊士氣會在不知不覺間失去動能。正因為可燃人最容易受氛圍影響，領導者不能只思考如何激勵，更必須同時思考如何排除或降低干擾。

領導者的另一項工作重點應該是放大自燃人的影響力，讓他們去帶動可燃人。一般來說，自燃人若狀態穩定，願意主動承擔、持續投入，就能帶動可燃人。團隊裡會逐漸形成一股向上的推力，使原本仍在觀望的人也開始願意邁出步伐，積極出席和參與活動、投入競賽，團隊士氣自然也會被拉起來。

真正想成就一番事業的人，應該努力成為「自燃人」，而且組織管理上，主管很重要的工作就是想辦法把大量的「可燃人」點燃。

團隊大小不同，主管領導方法也要跟著調整

團隊管理最怕一套方法用到底。五到十人的小團隊，正處於情感建立與習慣養成的關鍵時期，主管要增員自律性強、同理心強、願意一起承擔的人。這個階段的溝通，靠的是「搏感情」，主管要常與同仁談心，也可以安排射箭、乾燥花、交換禮物等軟性活動，讓新人感覺自己屬於這個團隊。這類探心會表面上是聚會，實際上也是增員與留才的活動。

當團隊來到二十到五十人，管理開始複雜，主管已經不可能每件事都一個一個陪著做，因此「訓練流程」與「活動設計」變得重要。這時團隊需要有明確的事業觀，也要讓團隊夥伴看見增員與升級的可能。創說會、晨會、面談表、活動邀約都要逐漸系統化。這時團隊也需要設計一些有競爭性的活動，例如：人力PK、小隊分組PK，因為太溫和的團隊容易失去衝刺感，適度的良性競爭反而可以帶動舊主管重新投入。

當團隊發展到五十到一百人，這時要開始學會「授權」，用文化帶人。十人團隊靠義氣，百人團隊靠文化。這時必須透過「增員關鍵業務員」（能帶人、能做業績，對團隊有影響力），或是增員不同背景、不同元素的新人加入來攪動團隊氛圍、舉辦大型活動、跨團隊合作，讓團隊氣勢自然擴散。團隊中每一個人的加入與離開，都會影響團隊氛圍，這時主管要注意自燃人、可燃人與不可燃人的比例，讓自燃人發揮影響力，帶動團隊正向發揮，稀釋掉不可燃人的影響力。團隊三個成長階段的經營重點：

• 五到十人：加入自律同理心強的人，溝通靠搏感情、舉辦小型的活動，建立團隊革命情感。
• 二十到五十人團隊：此時你已經無法一對一協助每個主管增員，所以增員流程系統化可以加快團隊成長的速度，舉辦具競爭性的PK活動，活化和攪動團隊氛圍。
• 五十到一百人團隊：充分授權並舉辦大型活動展現氣勢，持續注入新的元素來調和水質。
  團隊規模愈大，愈不能只靠熱情，而是要透過適合的制度與溝通方式，把每個人的能力、價值與目標串連在一起。從搏感情、建制度到塑造文化，每一個階段都有不同的管理重點。當每一位夥伴都願意為團隊多走一步，團隊自然會從一個人的成功，逐漸成為一群人的成功。

（《超級業務員必備的好感溝通術》，商業周刊）

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