日本薪資停滯 30 年，原因不是企業不賺錢？
近日，高市內閣憑解散國會的策略在大選中大獲全勝，穩坐執政寶座。然而，凱旋背後是沉重的民生期待 ──高市早苗在選舉前就曾公開承諾，將全力透過政策手段拉動停滯已久的國民所得，積極努力擺脫日本長達 30 年的低薪漩渦。
另一方面，隨著一年一度的「春鬥」揭開序幕，豐田汽車（TOYOTA）體系的零組件供應商工會於 2 月中，提出了今（2026）年「春鬥」的訴求。
日本現場觀察：物價上漲極有感
事實上，即使每年都有春鬥，日本薪資在過去 30 年間，帳面漲幅僅微乎其微的 2.1%，在通膨巨輪的碾壓下，實質購買力不增反減。對一般庶民而言，除了物價和房租上漲，近年名目繁多的稅金與支援金支出，更讓薪資單上的數字在體感上「縮水」嚴重。
在日本生活已十多年的我，最近經常看著便利商店的物價苦笑出來。以前走進超商，700 日圓能買到一份壽司組合加飲料，以及一個小甜點；現在同樣的品項，要不是價格上漲，就是份量縮水 ──當然還有一種情況是價格上漲、量也縮水。
更具體來說，三年前，我常買來解饞的 CRUNKY 巧克力一袋只要 108 日圓，現在一袋漲到了 135 日圓；我愛吃的雞肉沙拉，也從 420 日圓漲到 473 日圓。縮水通膨，加上薪資漲幅停滯，確實深刻地影響著每一個外出的打工人。
或許熟識日本社會的讀者會很好奇，日本不是每年都舉行勞資談判的「春鬥」嗎？為何仍持續低薪？
其實，日本長達 30 年的低薪漩渦，不是「春鬥」就能解決的，也更不是因為「企業不賺錢」所造成，而是另有其他結構性因素。接下來將帶讀者深度了解，日本長達 30 年持續低薪的真相。
「春鬥」是什麼？
在探討日本低薪之前，先幫讀者複習一下何謂春鬥。
所謂「春鬥」（春季勞資談判），是勞工組合（員工代表組織，類似台灣的工會）與企業進行協商，要求加薪與改善勞動條件的一項活動。由於這類談判通常在每年春季密集展開，因此被稱為「春季生活鬥爭（春鬥）」。
不過，春鬥基本上集中在部分企業間進行，此外只有少數外資企業承襲此文化。大家所熟知的三菱汽車、YAMAHA、三菱 UFJ 銀行等，是幾乎每年都會固定舉行春鬥的企業。
因此，若所屬的公司沒有勞工組合，基本上春鬥和勞工就沒有太大關係了，能否加薪則取決於勞工自己是否勇於爭取。所以說春鬥的影響範圍其實有限，沒有外界想像得那麼廣。
親身經驗：傳產不漲薪資，用什麼留住員工？
承上，儘管「春鬥」被視為日本勞工年度的重要談判機制，但由於缺乏法律的強制力，其影響範圍並不涵蓋所有產業與企業，並非所有勞工都能因此受惠，尤其是中小企業與傳統產業，往往無法與大型企業同樣調整薪資。
我曾任職於一間有 80 年歷史的老牌傳產企業，該公司從未因「春鬥」的氛圍而調薪，其薪資變動完全取決於個人業績與工作成果。雖然如此，該企業的離職率仍相對偏低，產能也穩定，並且不曾出現裁員情況。
不過，值得一提的是企業的福利相對完善，即使薪資沒有大幅度調整，但提供了各種的福利與津貼，包括健身房補助金、結婚禮金、婚喪假期、退職金、退休後再雇用制度等。
這也是何以在那些年資動輒 15 年以上的老同事眼中，雖然薪資單上的數字並未有大幅的成長，但依然可從其他福利制度上獲得滿足，因此他們追求的是一種「不會被裁員的安心感」。
下班後能準時去接小孩、週末能心無罣礙地帶家人旅遊，在工作與生活間取得平衡，就我觀察，這種以「穩定」交換「成長」的集體心理，正是日本低薪結構中一種溫柔卻巨大的阻力。
那麼撇開我所經歷過的個案，日本整體長期低薪的原因究竟為何？以下和讀者朋友們分享兩大成因。
長期低薪成因一：企業賺更多，但沒分給員工
造成日本長期低薪的主因，並非 1990 年代日本經濟泡沫化後，企業一蹶不振，或勞動生產力下滑；相反地，日本生產力不斷提升，企業獲利也經常大幅成長。然而，日本企業的利潤與員工薪資之間，卻出現了明顯的「脫鉤」。
究竟，這些日本公司獲得的利益若未回饋到員工身上，賺的錢都跑去哪裡了？主要有二項具體流向。
其一，企業的「內部留存金」劇增。
「內部留存金」是指企業扣除稅金、分紅、薪資後剩下來的累積盈餘。根據日本財務省 2023 年底的數據，全日本企業（不含金融保險業）的內部留存金已突破 550 兆日圓，且已連續十多年創下新高。
造成如此狀況的主因是：日本企業在 1990 年代泡沫破裂後，經歷了極其痛苦的債務清理。這讓日本經營者產生了一種「創傷後壓力症候群（PTSD）」：不相信銀行，只相信現金。 他們傾向於把利潤存起來當作「防禦性資金」，以應對下一次金融危機。
其二，從「員工至上」轉向「股東至上」。
1990 年代以前的日本，終身雇用制相當盛行，比起股東更重視對員工的照顧，因此公司賺錢時會如實分配給員工。
但這十幾年來，為了吸引外資，日本政府和東京證券交易所推動了改革，要求企業提高股東權益報酬率（ROE），這導致利潤流向股東，而非員工。現況是，進入 2020 年代後的日本，股利發放有多次爆炸性的成長，創歷史新高。
而這樣的轉向，讓日本企業在金融危機中生存能力變強，但也使得國內消費市場的長期萎縮，形成了「低薪—低消費—低成長」的惡性循環。
長期低薪成因二：成本上漲，但中小企業往往需大幅吸收
另一個嚴重影響日本長期低薪的主因是：中小企業的價格轉嫁率低。
日本有 70% 的勞動力受雇於中小企業，但根據 2025 年的調查，日本中小企業的整體價格轉嫁率僅約 36%。換言之，當原材料與能源漲價 100 日圓時，中小企業平均只能轉嫁 36 日圓給下游廠商或消費者，剩下的 64 日圓必須由企業自行吸收。
如此一來，中小企業的利潤被極度壓縮，導致他們即便面臨「人手與人才不足」、想加薪留人，在財務上仍是心有餘而力不足的窘境。
高市早苗改革：加強企業加薪誘因、打擊不當壓價
在高市早苗首相看來，日本企業長期囤積超過 550 兆日圓的內部留用金而不願加薪，是成長停滯的主因。為此，她提出了「加薪促進稅制」，將法人稅抵減額度提升至前所未有的 50%，試圖透過強大的賦稅誘因，將企業獲利從「金庫」導向「員工口袋」。
與此同時，針對中小企業在供應鏈中遭受大廠壓榨、無法反映成本的困局，高市則派出了被稱為「價格 G-Men」的專責監督員，配合強化《下包法》的執行。這套機制不僅會主動稽查不當壓價行為，更建立「黑名單」制度，公開點名拒絕協商的大型企業，並取消其參與國家戰略補貼的資格。
這場改革的核心邏輯十分明確：透過「抵稅誘因」與「行政監督」雙管齊下，強制打破日本企業長期以來的「削減成本心態」，力求建立一個由加薪與合理轉嫁帶動的良性經濟循環。
借鏡國際法規：打破「企業獲利、員工沒錢」的分配困境
面對全球性的勞動分配不均，先進國家已從「勸導」轉向「立法」來保障勞權。
例如，法國透過法律強制企業在獲利時必須與員工分享利潤，並將此機制擴及至中小型企業；德國則採取「共同決定權」模式，讓勞方代表直接進入公司監事會，確保盈餘分配不再由資方單方面決定；在北歐國家，強大的工會體系透過集體談判，讓薪資調幅能與企業生產力精準掛鉤。
除了直接對員工分潤，歐美各國也同步建立嚴謹的「轉嫁機制」以保護供應鏈。法國與歐盟紛紛針對不公平貿易行為畫下紅線，規定定價需以生產成本為基準，並加入自動調價條款，避免大企業利用壟斷地位壓榨下游廠商。美國則強調市場透明度與反壟斷制衡，讓利潤能更合理地回流至供應商與勞工手中。
上述這些案例顯示，要打破分配困境，必須透過法律建構對等的談判權力，才能真正落實盈餘共享。
展望：從「企業存錢」轉向「回饋員工」
日本過去 30 年的薪資停滯，並非企業不賺錢，而是「分配機制」的徹底失靈，以及「價格轉嫁率」的問題。
當歐美各國透過法律強制、權力制衡或市場激勵，確保企業利潤與勞工薪資同步起飛時，日本企業卻陷入了「合成謬誤」。經營者基於避險心理，將高達 550 兆日圓的盈餘鎖進保險箱（內部留存），或優先回饋給海外股東，導致薪資曲線與利潤曲線出現了極端的「剪刀差」。
進入 2026 年，日本正處於歷史性的轉折點。隨著人力不足成為生存威脅，加上高市政府開始硬性要求大企業提升價格轉嫁率，這條平躺 30 年的薪資曲線，終於有望開始鬆動。日本是否能打破「低薪、低消費」的惡性循環，關鍵不在於企業賺得夠不夠多，而在於能否建立一套「讓利潤自動導向勞工」的結構性機制，值得我們繼續觀察。
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