說好讓他主導，怎麼最後又是你拍板？交辦任務前，主管先搞懂部屬的 4 種類型
Sophie 是企業客戶部主管，這場季度客戶續約檢討會原本都由她主持。Ivy 是部門裡的資深專員，熟悉客戶狀況，也常能提前看出續約風險，這次 Sophie 想讓她練習主導，便把會議交給她負責。
討論到某個大客戶是否續約時，業務主管問：「所以妳的建議是保留折扣，還是調整合約條件？」
Ivy 停了一下，看向 Sophie：「這部分我想先聽主管的看法。」
Sophie 接過話，把折扣和合約條件的判斷講完。Ivy 全程只負責主持流程，真正該拿主意的時候，還是靠 Sophie 開口。
授權前，先確認對方聽得進去的方式
會議結束後，Sophie 回到座位，把這件事重新想了一遍：她交代了會議流程，提醒了要注意風險的客戶。哪些續約建議 Ivy 可以先判斷、什麼情況該她介入，這兩件事她沒講。
她拿出《高績效主管的交辦課》課程附的《主管交辦實戰手冊》，翻到Unit 3「授權部屬」中的〈依據 4 類型部屬偏好交辦〉表格，開始一格一格填，看看自己交辦時漏講了什麼。
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Sophie 回想 Ivy 平常的工作習慣：做事仔細，喜歡明確標準；規則說清楚，她就能把資料整理完整，也會主動追客戶狀態。遇到模糊決策，她習慣先確認主管立場，才敢往下做決定。
Sophie 判斷 Ivy 比較接近「執行型」：希望主管直接告訴她要做什麼，少一點猜測。她先填入部屬姓名 Ivy，勾選「直接告訴我做什麼（執行型）」。
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下一格，要填自己平常的交辦習慣。Sophie 寫下：「我習慣交代流程和注意事項，也會提醒風險。至於哪些決策可以由部屬先判斷，我通常沒有講得很明確。」寫完這句，她才意識到，自己一直提醒 Ivy 要小心什麼，關於 Ivy 可以決定什麼，交代得不夠清楚。
最後一格，要寫下第一句話。Sophie 把原本的「這場會妳來主持，資料我先幫妳看過」改成：「這場續約檢討會由妳主導。A 類以下客戶，如果續約折扣在既有範圍內，妳可以先提出建議；涉及年度合約金額 300 萬以上，或客戶要求非標準條件時，再和我一起討論。」對 Ivy 來說，決策範圍講清楚，她才知道自己可以往前判斷到哪裡。
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第一張表先幫 Sophie 修正開口方式。接下來，她要確認 Ivy 面對這類續約任務時，可以拿到多少自主權。
用能力與意願，決定授權到哪一層
Sophie 接著填第二張表〈依員工能力與意願，調整領導風格〉。Ivy 有能力處理客戶資訊，但這是她第一次在跨部門會議中當場面對追問，明顯有些遲疑，需要主管先給肯定，讓她敢把自己的判斷說出來。
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Sophie 勾選「謹慎的表現者（支持型適用）」。而在自主權層級，Sophie 選「層級 C：調查並計劃」：Ivy 可以先整理續約風險、提出折扣建議和下一步方案，Sophie 確認關鍵條件後放行。
這一格填完，Sophie 開始寫清楚 Ivy 能判斷到哪一步，接著要填「先斬後奏」的範圍：
預算／資源：「續約折扣在既有方案內，且未超過原合約折扣 5%，妳可以先提出建議，不用會前再請示。」
時間／決策：「只要不影響月底續約時程，A 類以下客戶的跟進順序、會後聯絡方式和初步保留方案，由妳安排。」
最後是收回權力介入的條件。Sophie 寫：「客戶要求非標準合約條件、年度合約金額超過 300 萬、折扣超出既有方案、業務主管與企業客戶部判斷不一致時，我會介入一起討論。」
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填完這幾格，Sophie 想起自己以前常說「這場妳來主持」。那句話沒說清楚 Ivy 可以判斷到哪裡，只交代了要把流程跑完。下一次交辦前，她打算先把這兩張表拿出來，跟 Ivy 講清楚這次她能決定到哪裡。
讓部屬在下次會議中，先說出自己的判斷
經理人
如果你的部屬在跨部門會議、客戶溝通或專案推進時，常常先停下來等主管確認，可以先檢查一件事：你是否只交代了任務，沒有說清楚他能做哪些決定。《經理人》推出的《高績效主管的交辦課》，提供了系統化的實戰解方：
- 很多主管覺得自己做比較快，或是不知道該放多少權才對： 課程把交辦拆成「心態、規畫、判斷、校準」等單元，每個單元對應一個具體問題：什麼時候該自己做、任務怎麼分派、部屬的判斷該不該接受、事後怎麼調整下一次的交辦方式。
- 課程搭配獨家《主管交辦實戰手冊》模板： 帶您一步步寫下交辦前、中、後需要想清楚的事，這項任務適合交給誰、該給多少自主權、什麼情況你要介入處理。
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