預見大未來：ＣＥＯ的決策現場》戰車引路、步兵跟上：從「層流思維」看臺灣產業鏈
2016年底，我到工研院擔任副院長，在那之前，我在大學當了25年的教授。我常開玩笑說，自己「早上像生意人、下午像總工程師、晚上像科學家」。
早上要了解臺灣產業，因為產業就是工研院的客戶；下午，副院長扮演類似技術長的角色，負責跨單位整合，就像總工程師；晚上回家，我則花很多時間閱讀最新的科學新知，因為幾年後的產業技術，往往就藏在今天的科學新知裡。
接任院長之後，角色的權重也跟著改變。除了技術，更要思考策略方向、資源配置、組織文化與人才培育；看的也不再只是單一技術，而是整個臺灣產業如何往前走。
臺灣產業不是K型，而是不同流速的光譜
這幾年，AI與半導體產業高速成長，其他產業真的只能被留在後面嗎？我認為不是。
依照工研院產科國際所（ISTI）對製造業的調查，臺灣製造業四大板塊中，資通訊（ICT）產業占了一半，成長率預估超過11.2%；其他三個板塊成長率相對低很多。因此，外界常用「K型化」形容產業兩極發展。
但我不太喜歡「K型化」這個說法。因為一旦畫成K型，好像往上走的會一直往上，往下走的產業就再也沒有翻身的機會。
我是學應用力學的，我更習慣用流體力學裡的「層流（Laminar Flow）」來看臺灣產業。風吹過地面時，越靠近地面，受到的障礙與摩擦越多，流速越慢；越往高處，阻力越小，流速越快。快與慢之間不是截然二分，而是一個連續的光譜。
產業也是如此。今天有些產業跑得快、有些跑得慢，並不代表彼此從此走向兩端。我們真正該思考的，不是把慢的產業丟掉，而是如何讓它們找到新的位置，搭上高速成長的列車。
傳產不必轉行，關鍵是重新定義核心能力
很多人問我，傳統產業該怎麼辦？
其實臺灣許多傳統產業都有非常深厚的技術底子，關鍵在於能不能「重新定義自己的核心能力」。
川湖（King Slide）就是很好的例子。過去大家可能把家具、廚具使用的抽屜導軌視為傳統黑手產業，但川湖把機構件與精密滑軌做到極致，持續提升精度、耐重度與專利門檻，當應用場景從家具轉向AI伺服器機櫃，原來的核心能力就有了完全不同的價值。
類似的轉變正在臺灣許多產業發生。原本擅長金屬加工的業者，把能力延伸到AI算力中心需要的散熱與水冷技術；高精度機械加工可以進一步挑戰共同封裝光學元件（CPO）的微米級光纖對位設備；塑膠射出成型加入極高潔淨度、防靜電與防震要求，也能進入半導體先進製程的晶圓載具。
所以，這不是要傳產拋棄本業、改行做IC設計，而是重新問自己一個問題：在高速成長的列車上，有沒有一個只有我的專長能補上的位置？
只要把原來的核心能力做到極致，再找到新的應用場景，就有機會創造不可替代的價值。
工研院跑第二棒，技術要從市場需求開始
那麼，工研院在這個過程中扮演什麼角色？
我常把國家科研體系比喻成一場接力賽。大學跑第一棒，從TRL 1到3，把資金轉化成科學知識；工研院從TRL 4到6，相當於第二棒，將知識發展成可以驗證、可以應用的技術；再由第三棒產業接手，進入量產與市場。
簡單來說，大學的重要任務之一是「把錢變成知識」，工研院則要進一步「把知識變成產業價值」。
但臺灣98%以上是中小企業，很多企業沒有足夠資源進行長期、深度的研發。因此，工研院這一棒往往必須多跑一段，從技術開發一路陪著產業做到試量產與市場驗證，扮演產業的「技術中央廚房」：先把配方、製程與驗證做好，讓企業接棒後，可以更快進入市場。
這也是我接任院長後，希望改變的一件事：研發不能只從「我能做什麼」出發，而要從「市場需要什麼」開始。
例如工研院啟動機器人專案時，我要求研發團隊陪同製造商，親自訪談至少10家最終使用者。
以煮拉麵機器人為例，真正到了餐廳現場才會發現，技術問題不只是「機器人能不能夾東西」。雞蛋、筍乾、蔥花都是軟性、不規則的食材，太用力會夾破，力道不足又可能整把掉下去；餐廳更在意的是機器占多少空間、可以省多少人力，以及投資多久能回收。
因此，團隊利用AI視覺與模仿真人師傅手感，解決軟質食材夾取與擺盤問題，同時把設備占地從3坪縮減至1.5坪，並在研發階段就與製造商及日本終端通路對接。
我們甚至會直接問客戶：「你願意花多少錢買？」再從市場可以接受的價格倒推研發成本，並嚴格規定：硬體零組件成本絕不能超過終端售價的30%。有些機器人控制模組因此捨棄昂貴的訂製FPGA晶片（可程式化邏輯閘陣列），改用大量生產、成本較低的手機晶片，再透過軟體演算法補足效能。
技術做得出來只是第一步，客戶願意用、企業有辦法生產，而且市場買得起，技術才真正完成最後一哩路，才能達成工研院協助產業的使命。
不是再造一座護國神山，而是讓更多產業一起搭配裝甲車
大家都期待臺灣除了半導體之外，能出現更多「護國群山」。但我認為，與其期待憑空長出另一座獨立山頭，更重要的是思考：如何讓已經跑在世界前面的產業，帶動更多臺灣企業一起向前。
二次大戰期間，傳統作戰思維常讓戰車配合步兵速度前進；德軍則是打造運兵車，大幅提高步兵推進速度，發揮整體作戰效能。放到今天的全球產業競爭也是如此。
台積電、聯發科、台達電等企業，就像臺灣打頭陣的重戰車，已經在全球市場開出一條路；廣大的傳統產業與中小企業，則擁有各自深厚的技術能力。我們要做的，不是讓前面的戰車慢下來，而是「打造裝甲運兵車」，讓更多企業搭上車，就像大雁飛行時，領頭雁在前方破風，後方兩側會形成阻力最低的渦流區，中小企業跟隨頂尖龍頭的破風路線出海，是最省力且勝率最高的模式。
臺灣已經有一批世界級企業，下一步，就是讓更多中小企業沿著龍頭企業開出的路，把精密機械、材料、散熱、光學、化工等既有優勢，帶進AI、半導體與高效運算的全球供應鏈，讓傳統產業也可能因為新的需求重新找到自己的位置，把自己的核心能力帶進國際供應鏈。
工研院53年來始終緊貼著臺灣產業發展的脈動。面對AI帶來的新一波產業重組，我們要做的，不只是讓跑得快的產業繼續向前，更要讓不同速度、不同規模的產業，都能找到進入下一波成長的位置。
對我來說，工研院的使命始終沒有改變，就是「協助產業」。把前瞻科技變成產業用得上的技術，把大企業開出的路變成更多中小企業可以一起走的路，讓臺灣既有的產業優勢不只是幾座高峰，而能帶動更廣、更厚實的產業力量，一起走向全球。
戰略備忘錄
「在創造出另一座獨立神山之前，讓步兵搭配重戰車、跟在領頭雁的破風區後方，才是臺灣中小企業最快速省力的全球化戰術。」
——工研院院長／張培仁