主管給回饋，不是「自爽」就好
作為下屬，與主管溝通時，你是否感到心安？作為主管，和下屬溝通後，你是否感到放心？若雙方都無法肯定，那你所處的組織可能缺乏健康的「回饋文化」。
從事教育培訓及顧問工作時，我常接觸到這樣的需求：企業渴望吸引「對的人才」、減低員工流失率，並且想知道如何打造雇主品牌、透過內容行銷提升收益，還有，企業希望擴展海外市場，卻面臨跨部門溝通和專案管理的挑戰。
這些問題都有解決方案，但當一個團隊在面對上述問題時，成員的反應卻大相徑庭──有的感到壓力山大、推拖不願；有的則樂於嘗試、抱持著「挺好，我們來試試」的態度，這兩種反應將產生截然不同的結果。
這樣的差異，關鍵在於「心理安全感」（Psychological safety）。
「心理安全感」是哈佛商學院教授艾美・艾德蒙森（Amy Edmondson）提出的概念。研究指出，它是提升團隊效能的關鍵因素，因此受到廣泛關注。在團隊協作中，組織文化是否建立了信任與動力，關鍵就在於心理安全感。
那麼，我們如何在組織中建立心理安全感呢？《麥肯錫最強團隊協作力》的作者、日本 Concur 公司代表董事兼執行顧問三村真宗認為，最重要的是建立「回饋文化」。
隨著組織規模的擴大，回饋文化變得更為重要
缺乏心理安全感的組織，部門間往往官僚化；而缺乏回饋文化的組織，同事之間常常互相顧慮，部門之間則視而不見。長此以往，每個人都各自為政，沒有交流與合作，辦公室中的創意乾涸，創新變得更加困難。
也許你會認為，在公司工作只需領薪水即可，不必想得太多。當主管提出修改建議時，有時語氣強硬、急躁是很正常的，但你是否注意到，大家在工作中缺乏共鳴？每天花 8-10 個小時在辦公室，對工作不感興趣，甚至還得帶回家繼續處理，最終精疲力竭，只求完成任務。
長期如此，當人們對自己的職涯失去期待，對公司的目標失去感受，就別提卓越創新或客戶至上了。
如何讓團隊自律、勇於突破，並建立信任？
或許你沒有想過，主管也可以向下屬尋求回饋，不是假裝問問大家有沒有意見，而是真心向下屬尋求建議，查漏補缺。
作為下屬，你可能會覺得這並不簡單，因為給上級回饋可能會自討苦吃。同時，身為主管，你可能曾經面對下屬提出的離職申請，心裡充滿疑問：「為什麼要離職？」在不解和無奈之外，你只能再次尋找新的人選，陷入惡性循環。
當上級說：「我很信任你，請你主動努力」，雙方是難以建立真正信任的。相反地，如果主管向下屬尋求回饋，並真心採納，這樣的行動才能逐漸建立信任，傳達出「我信任你」的訊息。當然，回饋不是一味聽從，而是虛心接納後逐步調整，再同步觀察專案效果與團隊關係是否有一步步改善。
在閱讀《麥肯錫最強團隊協作力》時，我發現他們為了建立回饋文化，全公司進行了「脈搏檢視」（Pause Check），就像測試企業的心臟跳動是否正常一樣。這項檢視包含了多個指標：工作量、組織架構、身心健康、工作意義、職權騷擾等，每季都收集全體夥伴的回饋。
同時，作者分享在建立回饋文化的過程中，「傾聽」是至關重要的技能。很多時候，我們聽到對方的反饋，會迅速進入 PDCA（企業目標管理之流程，Plan-Do-Check-Act 的縮寫，意為「規劃、執行、查核、行動）檢討專案成果的階段，或是釐清為什麼會這樣想、為什麼會那樣做等問題，接著急於提出個人意見。
但我們必須記住，當我們給予回饋建議時，必須考慮到接收者的心理狀態。即使回饋內容正確，若接收者尚未準備好，我們也要適可而止，否則可能會對對方造成傷害。在考慮對方心理狀態的前提下，謹慎地進行回饋，這才是真正促進對方成長的方式。
此外，我想分享一下我欣賞的領導風格，無論是主管還是員工，都能像「教練」一樣建立專業關係，跳脫傳統的主從角色。當對話結束後，大家都會感受到被理解和被接納，不需要給出任何答案，因為大家會自行尋找更好的解決方案。團隊中是否存在這樣的信任感和容錯空間？這才是良好回饋文化的開始。
在工作中感受到意義，並得到理解和共鳴所帶來的喜悅情緒，會激勵人們更願意與這個團隊共事，也會激勵他們更積極地工作。
在給予一對一或專案優化建議時，你是否考慮過你的夥伴們的「使用說明書」？在面對棘手的主管或同事時，你是否善用回饋技巧來改變問題行為？如何在職場中建立心理安全感，讓人們敢於挑戰，勇於表達新想法？當團隊中的每個成員都能夠自由地表達意見，並且知道他們的聲音會被聽取和尊重時，心理安全感就會逐漸扎根。
當我們在團隊中彼此信任，並能夠開放地分享想法和意見時，我們就像一群緊密合作的夥伴，共同前行。這種溫暖而包容的文化不僅讓我們彼此更加了解和尊重，還能夠激勵我們超越困難，共同攀登下一座高峰。
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