面對肯德基、麥當勞夾擊，頂呱呱總經理如何擦亮品牌、年收 8.5 億？
採訪‧撰文＝楊修
「頂呱呱不是倒了嗎？」頂呱呱總經理史洪法笑著說起，好幾年前與他認識不久的朋友這麼問他。這也反映出這家44歲的本土連鎖炸雞店以前低調、幾乎不打廣告的性格。不過，最近頂呱呱不一樣了，不僅在兩年間大量拓展20間店（含子品牌總共61間門市），陸續開出不同店面型態，也開始操作社群媒體，接觸新客群。
頂呱呱這兩年的營收連年成長30%，2017年更創下8.5億元的新高。面對國際速食品牌的競爭與夾擊，史洪法如何在國際速食品牌的夾殺下，帶領頂呱呱走出新局面？
導入新店型與子品牌，吸引年輕客群
頂呱呱成立於1974 年，比麥當勞、肯德基等外商速食業者進入台灣還早了10年，靠著台式炸雞和呱呱包等明星商品，在4～7年級生的回憶裡留下深刻印象。
當時，創辦人史桂丁（史洪法的父親）認為與其花錢做行銷、廣告，不如省下來投入在產品與服務。史洪法承襲父親的想法，因此長久以來頂呱呱鮮少打廣告。不過，隨外來飲食品牌日增，如何吸引年輕客層，滿足口味愈來愈多元化的消費者，即是營收成長的第1個關鍵。
頂呱呱總經理史洪法（圖片來源＝經理人月刊提供）
4年前，史洪法的兒子史宗岳從美、日學成歸國，一同投入頂呱呱的轉型。為扭轉品牌老舊的印象，開始進行店鋪改裝。有別於傳統的餐廳裝潢，部分店面改為較符合年輕人喜好的風格（像是酒吧、咖啡廳），為頂呱呱增添新意。
接著，在頂呱呱的炸雞主業外，引進新的品牌接觸不同的客群。史洪法分析，綜覽過去幾十年速食業的產品狀況，各家速食業者熱賣及長銷的品項都是開業就有的產品，後來陸續推出的新品幾乎難以存活。
因此，與其研發新產品，倒不如投資新品牌，填補現有產品的缺口，從異業結合加強獲利。
史宗岳開始參加各國加盟展，蒐集認為有潛力的品牌，回來後父子倆一起討論。史洪法挑選品牌的訣竅，是以目前的潮流和本業弱項為考量。
舉例來說，他們選了像是MR.TKK下午茶專賣店、魷魚大叔火炒年糕專賣店、BURIYA露營瘋烤肉、韓式烤肉便當、東京油組總本店等等日韓品牌。一是因為韓流在台灣年輕市場的高熱度；二是業種可以補足炸雞以外不同食物的面向，目前除了韓式烤肉便當外都已獲利，證明策略奏效。
MR.TKK 下午茶專賣店。（圖片來源＝經理人月刊提供）
但為什麼不直接在頂呱呱炸雞店直接增加這些餐點，而要走代理一路？史洪法指出，因為消費者已經認定頂呱呱就是炸雞店，另外，他也希望能提高品牌在大眾心中的心占率，只要客人想吃炸雞，頂呱呱就必定是選擇之一，在菜單上增加太多非雞肉料理的主食，就會脫離核心。
除了橫向發展，史洪法也明白精實本業的重要，唯有把核心產品品質做到最好，才有持續競爭的可能。例如，以往在雞肉的控管上，要求D+4（今天雞隻宰切後，4天內要完銷），他更進一步要求縮短到D+2，以提升雞肉的鮮美與風味。這麼做也讓顧客紛紛反應炸雞變好吃、品質提升了。
後勤系統成熟，奠定大量拓點基礎
頂呱呱營收成長的另一個動能，來自於快速展店以增加量體規模。由於後勤系統經過長期的汰舊換新及提升之下，工廠、物流、車隊等狀況運作成熟，拓展新店時，很少墊高後勤成本，是個衝店數的好時機。
不過，這兩年大量展店前，一度遇到派不出人手的困難。大約在7年前，頂呱呱開始實施利潤中心的制度。由於內部的資深督導希望能有更高的收入，史洪法亟需這群合作已久的員工留下，幫助組織穩定門市狀況，因而靈機一動，讓這些員工全權負責不同區域，扣除所有營業成本後，淨利由頂呱呱和督導對分，雙方簽了5年的合作契約。
政策實施後，業績開始穩定成長，有的督導甚至單月淨收40萬元。雖然營收向上提升，但史洪法想要拓展新店時，督導們更想留下來守成，沒人願意負責開新店。史洪法也尊重老戰友的意願，在兩年前合約到期後，將督導們請回總部擔任顧問。
頂呱呱門市改裝得更年輕化。（圖片來源＝經理人月刊提供）
為了鼓勵員工士氣，採取每個月訂定業績目標，只要達標就將利潤的3%分給員工。在增加工作動能的獎勵下，奠定開新店面的人員軍心，也使得頂呱呱不論在舊店或新店的成績都能表現亮眼，創造了現在的成績。
頂呱呱的展店策略：新店型、切入百貨公司，節省管理成本
從2015年起，頂呱呱開始大規模拓點，至今已超過20家新門市設立。史洪法透過以下2個策略，幫助頂呱呱在展店的同時，提升品牌價值：
1. 年輕風格店型
面臨主力客群多為7年級以前的消費者，透過酒吧、咖啡廳等年輕化店面裝潢，打造風格較貼近低年齡層的風格，扭轉消費者對頂呱呱的老舊印象。
2. 切進百貨公司
相較於獨立店面需要自行管理第一線的營運狀況，與百貨業者合作，則能由他們負責現場管理（如人員到班狀況、營業額結算等），省下營業時的管理成本。
（本文經授權轉載自《經理人》，未經授權禁止轉載。）
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