市場小，家電卻賣到全球第三名！台灣松下如何發揮在地優勢、讓日本總部都驚豔？
刷過人臉辨識、經過門禁系統，台灣松下集團總經理林淵傳帶著記者走進開發中心。掛在牆上的一排螢幕，一顆顆綠燈亮起，顯示客戶的工廠、住宅、餐廳內所有電器營運正常，「讓企業能透過一個窗口，串聯公司內部所有電器，實現全盤管理。」
「許多人只知道台灣松下電器市占第一，但我們在 B2B 市場也有很多第一。」今年 4 月成立的台灣松下銷售公司，就是林淵傳發揮組織綜效的策略之一：透過高市占率的知名度，結合 B2B 和 B2C 市場，達到相乘效果，交叉販售。「我們也是松下集團第一位實驗者，成功了就能推至全球。」
看著林淵傳自信地闡述布局和策略，很難想像，在 2014 年獲知即將接任台灣松下電器總經理時，直覺是「不行不行，台灣松下會垮掉」。不過，「以我的性格，接了就要全力以赴。」1980 年進入台灣松下的他，深知本地的資源和優勢何在，所以下定決心、集合眾智，「讓日本松下看見台灣松下」。
延伸閱讀：台灣松下首位台籍老總！他如何展現台灣研發實力，讓小家電全球營運落腳台灣？
如今，台灣松下對內、對外都交出亮眼的成績。以家電市場來說，台灣松下家電年營業額約 250 億，在整個松下集團中，僅次於日本的近 800 億、中國的近 400 億，從 2016 年的全球第六名，成長至 2019 年的第三名。小小市場卻展現出驚人消費力，連日本總部都想探討「你們為什麼可以成功？」
對外，在台灣松下積極爭取之下，2018 年成為松下集團小家電全球營運中心；2019 年成為空調全球營運中心，成功將台灣累積近 60 年的人才、技術和經驗「輸出海外」，前往高附加價值領域。
憑藉著優異的業績，營收從 2013 年的 306 億，成長至 2019 年的 353 億，年年刷新歷史新高，台灣松下在 2017 年，從子公司一躍成為松下集團全球 38 個事業部之一，取得經營與決策的自主權。
「我常在講，球在我們手上，如何讓上司、集團看見優勢，要自己努力。」林淵傳證明了，台灣松下 50、60 年，才由台灣人來接，而接了以後，真的也不錯。
技術橫向複製、交叉銷售，稱霸 B2C、B2B 市場
Q：如何維持台灣家電第一品牌地位？
A： 台灣家電飽和率很高，有些產品甚至是 100%，冰箱、洗衣機大多是汰舊換新，成長相對有限。
以冰箱來講，我們整體市占率第一名，但是事業會隨著環境變化，像是太陽升起，夕陽下去。要維持續航力，產品要有變化，強的要維持，弱的就補強。不見得每個領域都第一嘛，一定有脆弱機種。如果你的脆弱剛好是別人的強項，對方攻進來就上來了。
在高占有率領域，我們繼續提升技術或外觀設計，這幾年來也引進台灣人喜愛的日本產品，以前沒有，我們認為太貴。比較弱的這一塊，去年做了一些轉變：高端產品從日本引進；中端量比較大，台灣自己生產；大眾型，量不多，我不做了，改用東南亞松下兄弟公司的，但要符合本地法規和消費者喜好。
結合集團資源，不單打獨鬥，就能持續穩住、成長，因為其他業者不像我們這樣資源豐富。
Q：如何吸引消費者每個產品都愛用松下？
A： 一個商品的資源有限，剛好松下有這麼多產品，可以把成功的技術，像是 ECONAVI（智慧節能），橫向複製到其他領域，就是「商品群」的概念。
ECONAVI 主打節能省電，這個副品牌到最後幾乎等同於台灣松下這個母品牌，許多客戶到店面，從冰箱、空調、洗衣機到電扇，只要用到電的，都說我要買 ECONAVI 的商品。
以前各位看到廣告都會講「日本技術，台灣同步」，但在 2015 年時，要間隔兩年才做得到，因為開發力不夠，縱使技術過來，也無法應用。這幾年，我們提升技術力，現在日本技術，台灣幾乎都能同步。日本 10 月銷售，台灣可能 12 月就能推出自己生產的產品。
另一個產品群是 WiFi Operation，台灣是在 2014 年先導入空調，現在冰箱、洗衣機、除濕機都有 WiFi，以前是一個 App 對一個產品，現在只要一個 App，用手機就能遠端遙控 4 台機器。
每年我們有兩次商品戰略計畫，導入技術前會集合製造、研發、行銷等部門一起探討，評量市場需求，以及如何將商品和生活、社會環境連接起來。
Q：所以是更靈活運用集團資源，創造綜效？
A： 在家電這個 B2C（企業對消費者）市場第一之外，我們在 B2B（企業對企業）領域也是第一，包括建築設備商品、商用設備商品、生活家電商品和整合方案等這 4 個通路，只是 B2B 沒做廣告，大家不知道。
舉例來說，建設公司蓋大樓，要不要洗碗機、電磁爐、電烤箱、微波爐等廚房配備？要不要監視系統、一大堆螢幕？這些我都有啊，可以交叉販賣，只要找到台灣松下，你要的東西，我家都有，而且都是第一，代表我的量大，成本有競爭力，品質穩定可信賴。
也因為有這些資源，我們今年 4 月成立台灣松下銷售公司，是松下集團唯一把 4 個通路整合起來的公司，也是松下的重要實驗，成功了就能推向全球。
往高附加價值領域位移，提升台灣松下全球能見度
Q：台灣松下有哪些獨特優勢，能在集團中突出？
A： 以家電來說，台灣營業額約 250 億，在全球範圍內，第一名是日本（近 800 億），第二是中國（不到 400 億）。台灣 2016 年是第六，2019 年升到第三。這也間接讓日本看到台灣的價值，小小市場卻比德國、歐洲、美國有更大銷售，他們也在探討：你們為什麼可以成功？
台灣松下是日本松下海外設立、第二老的工廠，成立於 1962 年，第一個是泰國（1961年）。日本松下因為市場競爭激烈，企業文化慢慢被稀釋，反倒是台灣還保有日本松下的 DNA，有所謂「迷你松下」之稱，既保有以人為本的精神，日本松下有的產品台灣都有。
台灣資源豐富，市場又不大，整合能力非常快。對日本來講，他要考慮到全球戰略規畫，一些比較地域性的需求，因為不是主要任務，未必能夠因地制宜。台灣市場規模有限，要持續成長，必須開拓海外市場。因此，去年 12 月，我們向日本爭取，由台灣負責全球空調的開發、生產、銷售，希望將台灣的資源往高附加價值領域發展，也協助日方解決問題。
以空調來說，我們發揮多年累積的人才和經驗，將原本在馬來西亞、菲律賓、台灣不同據點生產的產品模組化，變成 4、5 個機種，主要功能一樣，只隨著電壓、規格做調控。這個商品企畫在台灣，生產以菲律賓為主，未來全球的行銷管理，香港、馬來西亞要多少，都由台灣松下負責。日本松下都會拿技術合作費，現在我們的商品也拿技術合作費喔。
Q：你特別著重於展現台灣松下的優勢？
A： 2013 年我看了齊柏林的《看見台灣》紀錄片，那時候我跟他們講，我的夢想是希望努力讓日本松下看見台灣松下。台灣有那麼多資源，沒有把它活化，只期待日本關愛的眼神，把一些新的技術、事業給你，就只是停頓地在經營。
我常說，跟我做事很辛苦，今天講的事，明天會變，但這是秉持一個還要更好的思維。照老樣子做，業績絕對不會好，沒有新的東西、沒有進步、沒有預期對手會來攻擊你，絕對會失敗。所以，隨時隨地都要有變革、創新、挑戰，不能自我滿足。
Q：台灣松下在集團的戰略地位不同了？
A： 2017 年，松下集團體制變更，把台灣松下變成台灣事業部，跳脫日本松下海外子公司的身分，成為松下集團 38 個事業部之一，可以自主經營。
以前台灣松下要做什麼，都要得到上面事業部的認可，而事業部長還要管泰國、馬來西亞等據點，台灣這麼小，其他市場這麼大，當然要評估投資報酬率。現在提升成事業部，我們可以自己決定。
我常在講，球在我們手上，如何讓上司、集團看見優勢，要自己努力，再經由適當的機會包裝、推銷，讓日本放心提供資源、讓台灣松下放手去發揮。
握有職權卻不必有身段，用尊重、溝通贏得團隊支持
Q：「第一任台籍總經理」為何由你出線？
A： 事實上，我也不曉得為什麼。2014 年 5 月底，前總經理中谷明弘告訴我，7 月 1 號換你接手總經理。我說，沒那回事，想也沒想過台灣人當總經理，更沒想說是我。他說，已經決定。我說，不行不行，台灣松下會垮掉。他說，不行，已經決定。我說，誰決定的。他說，北京松下。我說，我可不可以跟他說，我不要。他說，可以啊。我就打電話過去。對方說，你放心，我全力支持你。
松下當然有幹部培育計畫，但沒有明確探討接班人。我問過人事部門怎麼決定的，對方也是笑笑。台灣松下電器 50、60 年來第一任台籍總經理，有人說什麼台灣之光，但自己壓力非常大，要怎麼帶領這麼龐大、歷史悠久的公司做運營。
Q：第一任台灣籍總經理，對自己的期望？
A： 以我的性格，接了就要全力以赴，但靠自己一個人是不夠的，必須調整心態，身段，集結大家的力量，一起來對應。我希望設立的模式是，總經理是專業經理人，不是一個人管所有事情，而是透過組織和團隊集思廣益，為員工塑造一個活潑、明朗的職場。
在職場上，你要有你的立場，也要放下身段。
我在台灣松下近 40 年，大家都知道我的個性、形象是什麼。我一夕之間變成總經理，難免有你也沒比我厲害、只是運氣好這類消極的抵抗和排斥，我就要去溝通。
會議中，可以有主管威嚴；個別互動時，要對事不對人地討論，讓對方感受到，總經理不是高高在上下指示，是用溝通的、用尊重的，讓大家又恢復到以前同僚、同事的情感，所以我來支撐你。
Q：接手前 100 天，怎麼做？
A： 100 天來得太突然，也沒什麼計畫，就是身段放軟，取得認同。公司歷史悠久，組織和機能穩定，就像飛機，在高空是水平航行，短時間不會有大變化。
我接任隔天就有經營結算會議，要做評語總結，大家都知道我是新手，講錯可以包容，但我不能說我不會、不講，這樣軍心就渙散了，大家就怕了。
接總經理前一個禮拜，我去找財務、製造主管，都是日本人。負責製造的主管跟我講，「林桑，下禮拜你就變成我的上司。」我說，「對啊，你要支持我，不然我做不好，你也沒面子。」他問為什麼。我說我是你培育出來的啊。這會讓他有參與感，就會支持你。
之前的財務長也一樣，有次會議前，我走去他那邊。他說，林桑林桑以後你不要來我這邊，你跟祕書講，我過去你那邊。我說沒關係，請教他這個數字怎麼來的，請他開會也幫我補充，讓他受到尊重。不會說台灣人當上總經理，日本人會恐慌，不知道會怎樣。
Q：台灣人管理以來，有哪些改變？
A： 我年輕時，經理就很大，特別是日本人，講話是命令式。以前開會講日文，現在講閩南語也通，日本同事一起開會就戴上耳機，有同步翻譯人員。
這幾年，溝通管道很暢順。以前總經理講話，大家都「是是是」，現在我講話會得到反駁，「總經理，這個我做不到。」總經理不能想到這個就做這個，為什麼做不到，要溝通，看是要取消、改變方向或照我的方式，了解為什麼要做這個。
我也是從基層上來，但 2014 年那時候，常會聽到同事說「總經理我認識，以前跟他吃過飯」「以前我跟他搭過同一部車」，好像與有榮焉的感受。我不希望大家未來還有這種思維，所以會盡量走入現場。
我常講，8 點到 5 點，我是總經理，要承擔責任，5 點以後，還是當同事、朋友，不然我會被隔離掉。
Q：你是近 10 年來在位最久的總經理？
A： 最近 10 年的總經理都是 2、3 年，只有前總經理 5 年。我現在最大的壓力是要及早培育出後繼者。我的經驗是，前任今天交接，明天就回國（日本），我不希望今天交接，明天退休，我想讓接班人可以安心，把我的經驗傳承下去，有狀況時，有個諮詢的人。雖然他可能覺得不用，但在管理上，這是我要想到的。
2014 年我接班時，自己快受不了，隔年就開始規畫，把接班人才制度化，每年檢討兩次。有些人你設定了，結果抗壓性不夠，中途要下車，你要找遞補的人，所以人選要複數，2～3 個人。
我們有一個人才議程委員會，挑出各部門幹部，到不同單位歷練。這等於要各部門負責人把自己的左右手砍下來，再生出新的左右手。剛開始大家都抵抗，但台灣松下有營業行銷、製造、管理總部，還有廈門，將近 11 個事業體，人才培育相當相當方便。台灣松下 50、60 年來，才由台灣人來接，接了也不錯，希望未來會一直由台灣人做主。
跟我做事很辛苦，今天講的事，明天會變，但這是秉持一個還要更好的思維。照老樣子做，業績絕對不會好。
發揮在地人才、技術優勢，讓日本松下看見台灣松下
自從 2014 年接任台灣松下電器總經理，林淵傳始終不忘當年看完紀錄片《看見台灣》得到的啟發：讓日本松下看見台灣松下。截至 2020 年 7 月，這位台灣松下電器「第一個台灣人總經理」正好進入第七年。
他也做到，讓台灣在松下集團扮演更重要的角色：成立台灣事業部，成為松下集團全球 38 個事業部之一。
經理人月刊 第 189 期
林淵傳的管理講義_ Dos & Don'ts
Dos
- 身段放軟，尊敬別人，別人才會幫助你。
- 上任前 100 天，看事情最新鮮，找出 100 個問題，想辦法在任期內解決。
- 盡量讓溝通、組織透明，員工自然會少猜疑，全心衝刺工作。
Don'ts
不要到最後一天才找接班人，組織容易斷傳承。
不要當個乖乖牌，跨出舒適區，公司才會看見你。
不要單純拒絕員工，增加建議，才不會熄滅部屬熱情。 延伸閱讀 \
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