老餐廳闖股市代表 Mr. Onion市值三年縮八成啟示
這是堂價值超過12億的失敗學。
上櫃餐飲公司天蔥，旗下最知名品牌為Mr. Onion牛排館，前身是天母紅極一時的西餐廳「洋蔥」。全盛時期，天蔥達32家店鋪，首創500多元價格帶的排餐，可自由選擇沙拉、麵包等7種餐點，「高CP值」策略，讓天蔥迅速竄紅。
2014年，食安風暴最熾烈之際，天蔥逆勢於隔年風光上櫃，更是老牌餐廳走向資本市場的成功代表。
●天蔥
成立：2007年
董事長：盧俊賢
主要業務：餐飲服務業
成績單：2018年營收3.28億、EPS -4.34元
主要股東：盧俊賢、華威機構
今年8月8日，天蔥舉行股東臨時會，提前改選董事會，董事長盧俊賢憑藉股權優勢，大幅改組，由公司派全面掌握董事會。
團隊大改組，導火線，是逐漸下滑的業績。過去3年，公司營收下滑62.6％，淨利由盈轉虧，市值也從最高的14億7000萬，縮水為2億3000萬，每股淨值跌至5.64元，面臨被打入全額交割股的危境。
Mr. Onion從全盛時期32家店，到今年底預計縮減為7家，四年掛牌一場空。上櫃前，盧俊賢發下豪語，要讓天蔥年營收破10億、員工有錢賺，現在卻得從頭來，到底它經歷了什麼？
拚展店，培訓不足遭負評
2013年登錄興櫃前一年，它用百花齊放方式，在桃園、嘉義、台南、新竹、台北、台中、屏東等縣市大舉展店；2015年上櫃後，版圖擴及高雄、花蓮，店數升至32家，達到顛峰。
天蔥上櫃，本來就計畫借力資本市場的力量擴張，只是，為了追求快速成長，卻落入管理跟不上的陷阱。
一名前高階主管表示，當年碰到的最大問題，「就是展店太快」，光是2013年到2015年就開32家店，每店需要10到20位內外場服務人員，人才訓練速度跟不上開店速度，讓負評開始在網路上流傳，營收開始下滑。
上櫃以來每年虧損，洞越來越大—天蔥營收淨利
營收衰，改做中餐董事反對
天蔥改選前有四席一般董事、四席獨立董事，這八席董事都是盧俊賢邀請來擔任，按理對公司的經營方向不會有太大歧見，未料，竟爆發董事會分裂。
盧俊賢說：「台灣餐飲市場已經是M型化發展。」像Mr. Onion這種中價位牛排館，定位很模糊。所以他主張轉型做中餐，於去年底成立港點餐廳「點八號」，但獨立董事弘鼎法律事務所執業律師鄭秀惠出具意見表示：「公司營運虧損的主要原因，是經營層的經營管理能力不佳、營運策略混亂導致……，應積極尋覓具備西餐品牌經營管理相關經驗的人才，來挽救公司的營運危機及活化品牌。」
董事會之間的不和諧，也會讓經營團隊難以施展，痛失不少人才。2017年到2019年上半年，短短兩年半時間，天蔥走了11個高階主管，包含三個總經理、兩個策略長，等於平均每三個月，就折損一人。
今年，天蔥又因為獨董與董事對公司的經營方向不認同，加上對減資有意見，讓公司決策「卡卡」，盧俊賢還為此召集臨時股東會，改選董事會，最後四董四獨董縮減為二董三獨董，並全換上公司派的人選，如此一來決策更順暢，但，也可能落入一言堂的局面。
這次天蔥大改組後，轉型中餐生意，是對是錯，仍需要時間驗證，並沒有標準答案。
盧俊賢的決策邏輯是，西餐並非台灣人主食，所以積極轉型中餐。然而，在成立「點八號」之前，2016年他曾引進號稱比「海底撈」更火紅的北京知名悶鍋品牌「黃記煌」，才開兩年就撤櫃。
轉型，得檢視本業為何挫敗
全國商業總會品牌加速中心品牌長高端訓則認為，不管要走哪條路，問題的關鍵始終是「有沒有足夠的資金與人才做轉型？」如果跨足中餐體系，卻沒有擅長中式料理的廚師與研發人才，那轉型有何意義？
高端訓不贊成本業出現狀況，就另闢戰場，應回頭檢視，本業出現狀況的原因是什麼？他反問：「如果連擅長的西餐都做不好，做不熟悉的中餐不是更困難？」
他強調，台灣人對西餐的接受度是很高的，「西堤牛排一年可做20億營業額。所以經營狀況不佳，不完全是西餐市場的問題。」
如果再來一次，盧俊賢還會不會落入這些轉型陷阱？截至截稿為止，經多次聯繫，盧俊賢仍婉拒說明。
一名西餐同業說：「業績往下走的時候，如果資源多、底子硬的餐廳，可以透過再投資，創造新話題，重新擦亮品牌；但如果缺乏資源，就會撐得很辛苦。」
其實，我們多數人會計算轉型的失敗成本，卻常輕忽內耗的隱形成本。這個老餐飲品牌，用它的經歷，讓我們再度見識：轉型最怕的風險，不會來自對手，而是難以齊心的團隊；目標不一致的隊伍，永遠走不到任何地方。
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