三井物產如何靠團膳翻轉餐飲生意？從員工食堂到球場、選手村都能包辦！

上班日的午餐時刻，您是否也曾為了「今天到底要吃什麼？」而煩惱？

企業午餐背後的力量：三井物產的團膳戰略

讓我們一窺幾家日本知名企業的午餐風景：在東京田町的大型遊戲公司「Bandai Namco」未来研究所，公司附設的員工餐廳中，女性員工們熱衷於包含五種蔬菜小菜的健康套餐；而在日本菸草產業（JT）的總部，員工們還能體驗現做的手打蕎麥麵。這些令人稱羨的員工餐，風格各異，但其廚房內提供服務的廚師與團隊，都來自同一家公司。

這家公司，就是日本團膳（給食）巨頭，同時也是日本商社三井物產旗下的生活事業子公司エームサービス（AIM Services）。エームサービス所提供的食堂服務，是餐飲產業中較少出現於媒體的團膳業態，而這家百年商社要如何憑藉這個特殊的餐飲業態，來推動其在生活事業中的轉型策略呢？

從貿易巨頭到生活產業推手：三井物產的全面轉型

在深入了解エームサービス之前，必須先認識其母公司三井物產（Mitsui ＆ Co.）。作為日本綜合商社的代表之一，其事業版圖遍及全球，從金屬資源、能源到機械、化學品，無所不包。其全球佈局的歷史之悠久與影響力，甚至讓早期的日本外交官感嘆：「公館（大使館）未至，物產已先行（公館無けれど物産あり）」。這句話凸顯了三井物產作為日本國際化的先驅，其腳步甚至比政府機構更早，已深入世界各地開疆闢土。

那麼，這家全球佈局的商社巨人，在與我們息息相關的生活領域中有何佈局？從日本家庭的餐桌日常便能窺見一二。根據資料，日本進口的咖啡豆中，三井物產擁有35％的市占率；餐桌上常見的玉米與黃豆，其市占率也在20％；而作為食用油主要原料的油菜籽，市占率更高達40％。這些數字，清晰地揭示了三井物產在日本基礎食糧供應鏈中所扮演的關鍵角色。

其事業在生活相關的佈局，近年更延伸至「健康（Wellness）」領域。三井物產參與的醫院健康事業，已從最初的16家醫院、3,500床，擴張到遍布10個國家的80家醫院，總病床數達到16,500床，在亞洲民營醫院產業中已是頂尖規模。從餐桌到醫療，這些具體的數字，比單純的財務報表更能讓我們實際感受到這家百年商社的巨大規模與跨國影響力。

此外，外界在討論三井時，總會提到一個有趣的稱號：「人的三井（人の三井）」。這句話是理解三井企業文化的核心，它象徵著一種重視並賦權予個人才幹、鼓勵自主性的企業文化。這種崇尚個人才華與企業家精神的DNA，正是三井物產能從傳統貿易商，成功轉向多元事業投資與經營的文化引擎。

團膳不只是供餐：三井物產如何經營吃這件事？

從基礎食糧到健康事業，可以感覺到三井物產的商業模式已發生根本轉變。它不再是單純扮演中介角色、只靠大宗商品交易賺取微薄佣金的「貿易商」，為了追求更穩定的中長期回報，其戰略重心已明確轉向「事業投資」與親力親為的「事業經營」。而日本團膳巨頭エームサービス，正是這個轉變下的典型案例。

エームサービス於1976年由三井物產與美國服務管理巨頭Aramark合資成立。如今，它早已不是單純負責團膳的餐飲公司，其事業版圖已橫跨企業、醫療、校園等多元領域，甚至延伸至大型體育展覽館。要理解エームサービス如何將「餐飲服務」提升到「體驗創造」的層次，沒有比「馬自達廣島球場（マツダスタジアム広島）」的營運案例更具體的了。

球場經營的翻轉案例：從供餐到創造全場體驗

在2009年馬自達廣島球場啟用前，由三井物產外派的時任エームサービス社長山村俊夫先生，有感於當時的經營挑戰，親自帶領團隊深入研究美國大聯盟的球場營運模式。其目標早已不是單純的餐飲供應，誠如山村社長當時所言：「過去的日本球場，只是上班族以及大人的場域。我們要創造一個能讓家族三代同堂、讓大家都能享受非日常時光的夢想空間。」

為此，エームサービス與球場簽訂了日本國內首創的「場內餐飲全權運營」合約，一手包辦球場內29家餐飲店鋪的營運。這種「整場全包」的模式，優勢在於能夠進行整體最佳化，得以避免一般球場外包給各餐飲專櫃後可能發生的菜色重疊或單調乏味的通病。如同エームサービス所說：「即使是銷量不多的菜色，只要有確實的需求，我們就能提供，這正是一體化運營才能做到的。」他們最終成功在球場推出超過300種的豐富菜單，從廣島燒、特色披薩到甜點，甚至與「利久牛舌」、「T'sたんたん」等名店聯名合作，徹底改變了消費者對「球場餐飲」的印象。

エームサービス會根據球場球員的喜好和家鄉，提供球員訂製菜單，同時也會使用當地的食材訂製特色菜單。（圖片來源：AIM Services）

從選手漢堡到應援舞：餐飲結合粉絲文化的創新實驗

不僅如此，エームサービス還將餐飲與球迷文化深度結合。他們推出了由選手親自監製的特別菜單，例如長野久義選手的「日式炸雞漢堡」，讓球迷在享受美食的同時，也能感受到對球隊的支持。エームサービス的服務，早已超越「食」的範疇，延伸到創造「整體感」。他們提案並執行了多項提升觀賽體驗的活動，例如在比賽五局下半，場內所有啤酒販賣員會一同跳起「CCダンス」應援舞。這個點子來自於營業部門在參訪美國球場時，看到場務人員隨著音樂起舞而得到的靈感。他們也是日本第一個引進「頭盔造型容器」來盛裝冰淇淋或炸雞的業者，這個創意後來風靡全日本，成為各大球場的標準配備。

這些扎實的創新與努力，直接反映在驚人的成果上。相較於舊球場時代，馬自達球場的年觀賽人數從約139萬人次，大幅成長至超過220萬人次；年度贊助商數量也從94家翻倍成長。從提供餐飲份數到創造整體娛樂體驗，エームサービス在馬自達球場的案例，完美演繹了其如何將B2B的後勤服務，轉化為能夠創造巨大商業價值的B2C體驗。

能提供如此大規模的服務，エームサービス的人才策略也與眾不同。其公司近9,000名正職員工中，約有8成是營養師、管理營養師和調理師等擁有國家資格的專業人員。母公司三井物產延攬外部頂尖人才的佈局，也直接反映其強化此一餐飲服務事業的戰略決心。一個最顯著的例子，就是三井物產在2023年6月，延攬了成功幫助日本麥當勞走出谷底的前日本麥當勞會長莎拉·卡薩諾瓦（Sarah L. Casanova）女士，擔任公司外部獨立董事。啟用Casanova女士，可明確解讀為三井物產對生活餐飲領域日益重視，並期望藉由她豐富的B2C餐飲經驗，強化對核心子公司エームサービス的支援與指導。事實上，Casanova女士上任後不久便親自訪問エームサービス據點，顯示三井物產正將世界級的餐飲服務專業知識，從董事會層級直接灌注到第一線的日常運營中。

疫情下的逆勢策略：不是砍人，而是投資人

然而，エームサービス的發展並非一路順遂。2020年開始的COVID-19大流行，無疑是一場最嚴峻的壓力測試。隨著辦公室與員工食堂關閉、體育賽事和大型活動紛紛取消，除了醫療保健相關的服務外，公司的其他業務幾乎都遭受重創，甚至陷入「創業以來的首次虧損」，對事業經營而言是極其艱難的時期。當時的日本團膳產業普遍陷入「思考停止狀態」，只能在「如何用更低的成本，拿到更低價的訂單」這樣的負面循環中掙扎。

面對危機，公司的對策並非消極地削減成本。エームサービス當時的逆向思維，是思考「疫情結束之後的事」。他們觀察到美國市場在疫情趨緩後立刻出現人手不足與通膨，並預見這股浪潮終將席捲日本。因此，エームサービス提出了一項大膽的策略：「在經營困難的時期，反而要加速對人才的投資。因為『人』才是公司的財產，正因如此，エームサービス才能在疫情結束時強勢回歸。」

這個「以人為本」的策略，隨後在疫情期間的東京大型國際體育賽事中得到了最佳驗證。當時エームサービス承擔了選手村主要餐廳的運營重任，在人力極度吃緊的狀況下，「總部的部長和員工們都親自上陣，輪流負責夜間的洗碗工作，真正是全公司團結一致才完成了這項艱鉅的任務。」這種全員投入的行動，最終不僅成功支援了國際盛事，來自世界各地運動員的讚譽，更成為了每個人的自信，也大大提高了內部的凝聚力，為公司創造了一股正向的趨勢。

一體化整合力是關鍵：三大優勢穩坐團膳龍頭

在競爭激烈的日本團膳市場，エームサービス究竟憑藉什麼樣的差異化屹立不搖？其核心強項主要體現在三個層面：

1、處理大型複雜合約的能力：

這是其最核心的優勢。從奧運選手村、大型體育場館到刑事設施，エームサービス有能力執行其他競爭者難以企及的大型、複雜、綜合性的合約。這種能力不僅僅是提供餐飲，還包括空間設計、活動策劃、物流管理等全方位的項目管理能力。

2、提供「餐飲＋支援」的綜合解決方案：

如前述，公司不僅提供餐飲，更捆綁了設施管理、辦公室咖啡服務、內部便利店運營等，成為客戶密不可分的合作夥伴，這大幅提高了客戶的轉換成本。這種模式將其從單純的供應商，提升為管理客戶所有非核心餐旅職能的戰略夥伴，建立了一道重要的競爭護城河。

3、來自兩大母公司的強力支援：

其獨特能力，是在三井物產的財務和網絡實力，以及Aramark的全球運營知識支持下共同塑造的。這種結合日本頂級商社資源與全球服務巨頭專業知識的背景，是競爭對手難以複製的獨特DNA。

高齡化社會的解方：以飲食切入照護服務

展望未來，エームサービス將更聚焦於高成長的「醫療照護（ヘルスケア）」領域。這不僅是順應日本社會高齡化的趨勢，更是與母公司三井物產的「健康（Wellness）」事業戰略完美契合。三井物產的目標是超越傳統的疾病治療，進一步涵蓋疾病預防和身心健康，而「食」正是此願景的中心支柱。透過在醫院和安養機構提供專業的治療餐、介護餐，エームサービス直接切入了這個價值鏈的核心。憑藉其處理複雜業務的經驗與母公司的資源，在醫療這個高度專業且規範嚴格的市場中，エームサービス有潛力成為三井物產健康版圖中最強勁的成長引擎。

「まごころみぃる®（真心餐）」是專為老年人的喜好和營養需求而設計的特色食品系列，目前提供約70種容易咀嚼主菜和配菜。例如在早餐時，搭配經過長時間烹煮的菜餚。（圖片來源：AIM Services）

餐飲不是副業，而是全國規模的社會基礎建設

總體而言，エームサービス正從一家B2B服務公司，演變為日本社會基礎設施的關鍵一環。在日本進入「超高齡社會」的當下，這家公司的存在，也在協助解決迫在眉睫的社會課題。而在2023年4月，三井物產做出一個關鍵決定：收購Aramark持有的日本エームサービス剩餘股權，正式將エームサービス納為100％全資子公司。

三井物產不僅僅是收購了一家餐飲公司，而是收購了一家能夠為龐大的人口和社會問題，提供可規模化、專業化解決方案的公司。這正是「事業經營」模式的極致體現，建立一個可盈利的永續方案，同時為社會做出貢獻。這或許就是「人的三井」，在當代對社會責任與商業成長之間，所找到的進化後的新平衡點。

【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：還在煩惱上班中午要吃甚麼？ 日本商社三井物產的團膳餐飲故事】

【本文為作者意見，不代表本媒體立場】

審稿編輯：林玉婷

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