萬家福換招牌容易、守價格難！統一有供應鏈優勢，為何量販店「最後防線」不好守？

家樂福在台灣走過近40年後，原有品牌名稱劃下句點。在品牌授權到期後，統一將量販店更名為萬家福（Prosperity Plaza）、超市體系則改為樂家康（Uni-Prosperity）。

家樂福原先同時經營量販與超市兩種業態，統一選擇讓兩者各自獨立掛牌，不再共用同一招牌。表面上，這是品牌授權到期後的換牌，但放在統一的零售布局來看，意義不只如此，新品牌能否延續家樂福38年來累積的熟悉感與消費者信任，會是第一道考驗。

量販、超市分家後，統一如何重新定位通路？

曾於家樂福、大潤發等通路任職逾20年的流通零售業顧問何默真認為，萬家福與樂家康採取雙品牌策略有其必要。量販店與超市面對的消費需求本來就不同，前者強調大量採買、價格感與目的型消費；後者則更接近日常補貨，講求距離、便利與社區黏著度。分開命名後，統一要處理的是，兩種通路如何回到各自的消費場景。

何默真指出，家樂福過去並非沒有布局超市業態。2020年，家樂福以約新台幣32.3億元併購台灣惠康股權，一舉納入199家頂好Wellcome超市、25家頂級超市Jasons Market Place，超市店數大幅增加。然而，家樂福在經營這些超市時，仍延續量販店思維，將大型賣場的品項與陳列方式直接縮小後搬進社區，卻未從居民日常採買頻率、便利性與商品需求出發。

這也是樂家康獨立後必須補上的缺口。相較萬家福，樂家康面對的是更近距離的超市競爭，它不能只是縮小版量販店，而是要在全聯之外，建立另一個社區日常採買選項。

統一強在供應鏈，但量販價格防線不能消失

統一接手後，供應鏈、自有品牌與會員經營，都可能成為萬家福與樂家康接下來的整合重點。何默真認為，統一擁有食品製造、物流、超商通路與會員經營基礎，若能結合家樂福原有的採購、自有品牌與進口商品團隊經驗，有機會用更大規模談價格、開發商品，讓賣場提供更符合消費者需求的選擇。

不過，量販店不能只談規模，重點在於能否替消費者守住價格。「量販店是最後一道防線。」何默真強調，過去即使外部市場出現漲價壓力，量販店也會透過採購與庫存安排，替消費者多守住一段時間，盡量成為最後價格上漲的通路。

這也是統一接手後最需要觀察的地方。何默真指出，量販店的供應鏈與便利商店不同，若統一用便利商店的獲利邏輯經營量販店，可能削弱家樂福過去最被消費者買單的價格印象。換言之，萬家福能否把統一的規模優勢轉化為價格優勢，而不只是停留在通路整合，萬家福才留得住原有客群。

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對上好市多與全聯，新品牌要找回採買理由

從競爭對手來看，萬家福與樂家康面對的是兩條不同戰線。量販端要面對好市多，後者靠著進口商品、划算價格等，讓消費者願意專程前往；超市端則要面對全聯，全聯的優勢在於社區密度、日常採買習慣與消費黏著度，已經成為許多家庭生活中的固定補貨通路。

這也讓新品牌必須回答不同問題。萬家福不能只承接家樂福留下的賣場空間，而要說服消費者，它仍有值得專程前往的價格、商品與檔期特色；樂家康則要把社區日常採買的角色做清楚。

「消費者其實喜歡新的東西。」何默真認為，家樂福過去能與本土通路區隔，不只因為價格，也來自外商量販帶來的新鮮感。從進口商品、節慶檔期到賣場陳列，家樂福過去讓消費者在日常採買之外，保有逛賣場會看到新東西的期待。

招牌換了，光環未必會跟著留下，家樂福過去能與本土通路做出區隔，一部分源自外商量販的選品與賣場氛圍。統一接手後，這些特色能否延續，且整合集團既有優勢達到一加一大於二的效果，才是新品牌能否吸引消費者持續上門的理由。

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