「我不是敢花錢，是算過帳！」ESG如何做出效益？政大集結企業實戰經驗
企業做ESG，最難的已不是「要不要做」，而是投入之後如何算出效益。從醫院節能設備多久回本，到通路商提前因應供應鏈減碳要求，政大集結企業實戰案例，試圖回答：當ESG從盤查走向管理，企業如何把碳排、成本與經營績效放在同一本帳上？
10月2日，政治大學企業永續管理研究中心舉辦「2026政大ESG解決方案年度成果展暨C-PVM系統發布會」，豐原醫院、普祺樂、吉祥集團等企業分享實際導入經驗。從節能設備多久能回本，到供應鏈減碳要求如何影響生意，現場討論的重點不再只是「ESG要不要做」，而是這筆錢花下去，能不能算出效益。
豐原醫院營運成長12.5％，碳排強度反降10％
「我不是敢花錢，我是算過帳。」談起醫院汰換冰水主機，衛生福利部豐原醫院院長李永恒一句話，道出企業做ESG最現實的一道問題：投入設備、人力與系統之後，效益究竟在哪裡？
豐原醫院近年從溫室氣體盤查、能源管理，一路把減碳延伸到醫療服務。對醫院來說，減碳不能只看用電量，還得同時顧及醫療品質與營運績效。擁有1300多名員工的豐原醫院，每月業務量約3.5億元，全年約42億元。李永恒指出，去年醫院業務成長約12.5％，碳排強度卻下降約10%。
冰水主機就是其中一筆算過的帳。
醫院是能源使用大戶，冰水主機耗電量可觀。換成高效率設備，前期成本雖然較高，但李永恒估算節省下來的電費後，約一年多就能回本。
「很多院長可能會覺得，怎麼敢花這個錢？」他說，但對他來說，關鍵不是敢不敢花，「我不是敢花錢，我是算過帳。」
醫院減碳還有一道限制，不能為了節電犧牲醫療品質。空調涉及病患舒適度、手術環境及感染控制，不可能只靠調高溫度來省電，因此更需要從設備效率下手。
另一個例子則來自洗腎。
院方指出，台灣洗腎人口約9.7萬人，透析除了醫療支出，也耗費大量水電。豐原醫院洗腎相關流程每天回收的水量約1.7萬公升。院方近年透過精準及智慧醫療介入慢性腎臟病照護，在一批原先約60名預期可能進入洗腎階段的個案中，有8人延緩或避免進入透析。
對醫院而言，這也讓醫療品質與減碳有了另一種連結：若能延緩病人進入高耗能的治療階段，不只改善健康結果，也能減少後續醫療資源的耗用。
不過，李永恒坦言，一開始推動ESG，最先碰到的甚至不是錢，而是員工不知道該怎麼做。因此，豐原醫院先從高階主管接受訓練，再鼓勵第一線員工提出改善方案，讓ESG從上而下推動後，再由下而上找出問題。「要把ESG刻到員工的骨子裡、血液裡。」李永恒說。
普祺樂先想的不是賺多少，而是未來還能不能做生意
對中小企業來說，問題更直接：有限的錢和人力，要不要現在就投入ESG？
成立於1998年的普祺樂實業，是全聯等大型連鎖賣場的通路服務商，從商品陳列、補貨到銷售，協助廠商管理商品，目前約有104名業務遍布全台。身處品牌商與大型零售通路之間，總經理張深閔感受到的，是供應鏈要求可能帶來的壓力。
「絕對不可能說我現在做ESG，明天ESG就可以幫我帶來財富。」張深閔直言。
因此，他認為中小企業第一步不是什麼都做，而是先盤點自己有多少資源、能投入多少資金。
普祺樂近年建立APP管理業務流程，也從交通工具著手，一級主管用車儘量採電動車或油電混合車，並鼓勵第一線業務使用電動機車。
這些投入短期未必直接增加營收，但張深閔看的是大型通路下一步會怎麼要求供應商。「你以後最大的莊家絕對是通路，因為你的貨款在他手上。」他說。一旦大型零售通路開始把減碳要求往供應鏈傳導，同樣都是代理商，能提出碳管理成果、提早做好準備的業者，就可能多一項競爭條件。
換句話說，普祺樂現在算的，不只是做ESG花多少錢，還包括未來為了繼續留在供應鏈裡，需要提前付出多少成本。
吉祥集團每月處理500噸廢棄物，怎麼把成本變資源？
另一種算法，來自循環經濟。
吉祥集團長期投入廢棄物處理與資源化，董事長張吉男指出，公司每月處理約450至500噸廢棄物。過去若只是把廢棄物處理掉，就是一筆處理成本；但若能提高回收率，部分廢棄物就能重新變成材料。
張吉男甚至期待，未來部分再生材料能進一步製成綠色醫材，重新回到醫療體系，讓原本的廢棄物重新進入產業循環。
不過，要知道哪些環節值得改善，第一步仍得先掌握數字。
吉祥集團已進行ISO 14064-1溫室氣體盤查。「透過這些盤查之後，我們才知道痛點在哪裡。」張吉男說。
盤查之後，問題才真正開始：哪個流程排碳最高？哪些廢棄物還有再利用空間？改善之後，成本與效益又有什麼變化？
對張吉男而言，企業做ESG不是為了「做ESG」，而是得回到原本的生意，思考如何在法規與客戶要求改變後，繼續創造價值。
ESG不是拿證書，數據最後要回到管理
政大企業永續管理研究中心顧問張家淵觀察，不少老闆剛接觸ESG時，第一個問題常是：「我們要拿到什麼ESG證書？」
但真正困難的，是取得資料之後怎麼用。
例如，企業希望更即時掌握碳排，若資料仍靠人工蒐集、計算，更新頻率愈高，人力成本也愈高。張家淵因此把工業工程中的「矛盾矩陣」概念帶進ESG管理：人工計算負擔太大，可以思考改由系統處理；全公司一次數位化成本太高，也可以先從特定機台或區域布建量測。
AI工具愈來愈普及，也不代表企業可以把資料全部交給AI。他提醒，企業本身仍要具備判讀數據的能力，才能知道資料有沒有問題，又該如何拿來做決策。
他認為，ESG要從外部要求真正進入經營，企業仍需要策略、制度、數據分析、價值管理及供應鏈管理等能力。否則即使完成一次盤查或揭露，也很難變成日常管理的一部分。
吳安妮：一年盤一次不叫管理，要從數字看到問題
「現在世界上在談的兩件事情，第一件是ESG，第二件是AI，是不是每一個人都受到影響？」
政治大學會計學系講座教授、企業永續管理研究中心副主任吳安妮在現場反問。
她認為，ESG下一步要從「揭露」走向「管理」。不少企業一年做一次碳盤查，再把數字放進永續報告書，但「管理是每天都要管，而且每個月要產生資訊來管理。」企業不只要知道排了多少碳，更要知道碳排來自哪些產品與流程、花了多少成本，改善後又帶來多少效益。
當案例與數據逐漸累積，吳安妮也希望把一家企業做過的方法擴散到整個產業。「有點類似母雞帶小雞，或是大哥哥帶弟弟妹妹，」她形容，未來可由先行企業帶頭，在醫療、食品等產業形成Cluster（群聚），減少其他企業從頭摸索的成本。
面對IFRS S1、S2等永續揭露要求，她認為企業還得先做好「Data Readiness」（數據就緒），把散落各處的資料準備好，再與揭露準則對接。
對企業來說，ESG走到下一階段，考驗的已經不是會不會盤查，而是能不能把盤查結果拿來做決策。一筆節能設備投資值不值得做、一項減碳措施能省下多少成本，甚至今天多花的錢，能不能換來幾年後的供應鏈競爭力，都需要數據回答。
當碳排、成本與營運績效開始放在一起看，ESG也就不再只是永續部門一年一次的功課，而是經營者每天都得面對的選擇。企業真正要學會的，或許不是如何做更多ESG，而是如何讓每一筆投入，都能說清楚它創造了什麼價值。
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