２４國９０萬員工，為何不符「世界級公司」定義？鴻海人資長：我們不能只會打仗，也要很會治理
在外界既定印象中，鴻海稱不上是人才管理的模範生，近年卻屢次斬獲HR權威獎項，這間龐大企業如何推動改變邁向永續？
若要說鴻海是一家世界級公司，應該不會有太多人質疑。
鴻海集團廠區、辦公室共有205個，遍布全球24個國家／地區，高峰時有90萬名員工，2023年營收突破6兆元，全球電子代工市占率超過40%，理應符合世界級公司定義，然而鴻海集團人資長夏國安卻打開ChatGPT問：「什麼是世界級公司？」之後對標鴻海現況是否符合。
夏國安所指的世界級公司（global company），並非由營收、員工數或是海外據點數定義，而是指組織管理的複雜度，總部是否能有效建立統一的策略、制度、品牌、文化，以及全球化的關鍵人才梯隊，落實到全球每間辦公室內？
外界很難想像，像鴻海這樣已經布局全球的企業帝國，要來解答這一題，竟然是剛剛起步而已。
根據顧問公司韋萊韜悅的定義，企業走向全球化組織會經過4個階段：只做國內生意的「本國組織」，有海外代理商、銷售據點的「初期擴張組織」，在海外有功能完整分公司的「國際化組織」，以及開始建立全球統一管理架構的「跨區域國際化組織」。
鴻海目前正處於從「國際化組織」走向「跨區域國際化組織」的關鍵時刻。
從新北土城一家模具小廠開始，鴻海50年來各事業群開枝散葉，靠的是靈活的分權管理，海外負責人可以依據市場與客戶需求快速反應、拿下訂單，每一個事業體都宛如一個獨立決策的王國，缺少橫向連結。
韋萊韜悅大中華區策略長魏美蓉分析，下放權力雖能達到快速成長的目的，但也容易造成各地分公司運作和總部不同調。
企業江山合久必分、分久必合，在不同階段需要適時調整。如今，鴻海要整合各個權力王國，便需要建立能有效治理各子／分公司的後勤單位，進行資源整合、文化塑造、建立管理標準，讓龐大組織有共通的語言。
小規模試驗、建立系統，企業才走得遠
「鴻海要永續經營，back office（後勤辦公室）一定要強大，我們不能只會打仗，也要很會治理。」夏國安道破鴻海轉型的關鍵……
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