人資長在永續、數位雙軌轉型下可以怎麼做？鴻海、台灣大分享成功經驗
這幾年除了疫情、遠距工作、Z世代、缺工等挑戰，人資長還得面對普遍企業都在經歷的永續和數位雙轉型，鴻海和台灣大哥大都怎麼應對？
永續、數位雙軌轉型是不少企業正面臨的關鍵課題，過程中人資長扮演相當重要的角色。天下人才會11月15日特邀鴻海科技集團人資長夏國安、台灣大哥大資訊長蔡祈岩以此為題分享，並且與來自多個產業的人資長進行深度的交流。
由於討論內容是封閉式進行，以下是活動簡短摘要：
對標企業文化和做事方式
今年創立滿50週年的鴻海，在全球有將近90萬名員工，分佈全球24個國家和地區，加上每個國家的文化都不同，管理複雜原本就高。
劉揚偉接任鴻海董事長後，開啟集團新成長曲線，正從傳統代工轉型成「科技製造平台服務公司」。在建立智慧製造、智慧電動車、智慧城市三大智慧平台過程中，需要海納百川地廣招人才，其中不乏教授、博士生、工程師等。該如何讓這些新領域人才和原有團隊互動？
夏國安指出，兩年前鴻海就開始樹立新文化，分別是個人層次的誠信、勤奮、敏捷，還要以分享、合作、共榮精神，和他人合作。
除了樹立相同價值觀，鴻海還透過目標管理集眾人之志，由下而上，經過腦力激盪、資料蒐集、分類，再找到檢視標竿，最後才確立集團目標，既要滿足投資人、董事會的期待，也要符合國際社會對鴻海企業社會責任的盼望。
這一切都需要清楚的定義和描述，才讓如此龐大的團隊有共同語言，建立共識。
人才是集團根本！治大國如烹小鮮
雖然這幾年有很多新的作法，夏國安也強調，傳統的紀律化管理不會因此消失，反而會容納更多人性化管理元素，因為人才才是鴻海集團未來發展的根本。夏國安也因此重新定義人力資源單位的角色，包括強化集團組織能力和人才發展功能，不只要建立全球人力資源政策，進行集團人力預測，也要提高未來人才能力，並經營雇主品牌、創造長期價值。
而她也將鴻海人才分成三種不同的世代，針對每個世代的不同痛點和需求，整理出三大構面、九大能力、24個職能，並依據70/20/10法則提供以實戰心法為主的課程，讓主管能快速吸收和成長。
不只是獨特的人才策略，鴻海更有「雙E方程式」，也就是在2023年所訂定的「永續經營＝EPS＋ESG」策略，由廠區、地區總部雙向推動，並且每週固定針對目前成果和策略進度開會。夏國安透露，劉揚偉時常對她說，「治大國，若烹小鮮」，她的感悟是，改革要通曉人性，更要有耐心溝通，才能使轉型見到成效。
五年前就開始引進RPA，三輪推動AI應用
如同鴻海，台灣大哥大（後簡稱台灣大）也正走在轉型的道路上，高階主管自己身體力行地探索新技術以及IT團隊的投入，都是內部驅動轉型的重要引擎之一，蔡祈岩強調。
早在2019年，台灣大就開始推動RPA（Robotic process automation，機器人流程自動化），在各事業群找種子成員，並和外部教育組織合作進行培訓，盤點內部是否具有運作的環境。這幾年為了推動AI落地，台灣大IT部門各階層員工訂閱AI應用軟體都可以報銷。但蔡祈岩發現，並非公司願意支付費用，員工自然就會用AI，連在IT部門裡面推動都需要三輪以上的不斷嘗試。
一開始，台灣大成立跨部門生成式AI社團，但很多員工還是習慣用傳統搜尋引擎。第二輪蔡祈岩讓員工共用帳號觀摩彼此的使用方式，並鼓勵大家每週分享成果，但使用率還是低。第三輪台灣大就開始舉辦AI創意大賽，用獎勵和宣傳激發出參與率，鼓勵同仁跨部門組團隊，從自己手上的進行的項目提案，大幅啟發了每個人的學習與創作能力，也讓公司同仁看到AI實際的應用成效。
運用AI做人才培訓和篩選，全方位運用AI做策略佈局
台灣大也力推AI Mentor，也就是陪練員平台，透過視訊會議系統和設定腳本對話，大幅降低培訓成本，同時還能縮減人才招募所需要的時間。「這會對傳統人才選訓育留帶來很大改變，」蔡祈岩指出。
自從AI在台灣大內部遍地開花，蔡祈岩發現，員工做的簡報變得更美觀，工作效率也大為提升。例如，以前開會時，由同仁做紀錄，容易有疏漏和偏頗……
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