稻盛和夫辭世、享耆壽 90 歲！帶領日航起死回生，日本經營之聖的管理、人生哲學

根據《日本放送協會》（NHK）、《讀賣新聞》指出，有日本「經營之聖」美譽的京瓷創辦人、名譽會長稻盛和夫（いなもりかずお），24 日因衰老辭世，享耆壽 90 歲。稻盛和夫出身鹿兒島縣，曾創立現在日本 3 大電信業者之一 KDDI 的第二電電，並為日本航空重整盡心盡力。

稻盛和夫的故事：拯救日航，一年內就讓日航起死回生

談到稻盛和夫，就不能不提這場從「負 1208 億日圓」到「正 2049 億日圓」起死回生的故事。

2010 年 1 月 19 日，當時亞洲最大航空公司日本航空（JAL，簡稱日航），在歷經前一年單季破紀錄的 990 億日圓虧損，讓日本政府不得不緊急成立「日航挽救專案小組」並數度出手紓困後，依然抵擋不住全球金融海嘯的襲擊，全年虧損超過 1208 億日圓，被迫正式向東京地方法院申請破產保護、狼狽下市。日航以負債總額 2.3 兆日圓（約 260 億美元、7 千億新台幣）的規模，創下日本戰後史上第六、非金融業最大的企業破產案。

這家以日本為名、代表著國家門面的航空巨擘就此殞落，不只帶給日本國民極大震撼，更直接影響超過 40 萬名股東、約 5 萬名員工的家庭生計，如何再生？要花多久？甚至有沒有可能再生？成為當時所有日本媒體討論焦點。但面對天文數字的負債、1987 年成立以來已有過兩次瀕臨破產的不良紀錄，所有人都不看好它的重生。

然而短短兩年 8 個月後，日航挾著連續 3 年獲利突破 1800 億日圓、2011 年甚至創下史上最高 2049 億日圓獲利的紀錄，不只榮登全球航空公司獲利王，2012 年 9 月 19 日更風光地重新上市，上市當天便募得 6630 億日圓，成為當年全球第二大 IPO，為當初紓困的政府基金帶來一倍以上的獲利。如同日航在 2011 年重新換回的紅色展翅鶴鳥「鶴丸」標誌，它以浴火重生的鳳凰之姿，創造了令人難以置信的 V 型反轉，贏得了一片「驚異」「奇蹟」的讚嘆。

創造這場不可思議逆轉秀的主角，正是被重整委員會請託前往擔任日航董事長的時任京瓷名譽會長 —— 稻盛和夫。

以無私的心、不接受報酬，承接沒人看好的重擔

日本知名企業家稻盛和夫，創立了京瓷與 KDDI 兩家世界 500 大企業，讓他在日本有著「經營之聖」的美譽。然而，當日航重整委員會向稻盛和夫提出請託時，稻盛和夫第一時間是拒絕，「我已經高齡 78 歲了，饒了我吧！」更何況，日航傲慢的待客之道、落後的機艙環境，更讓稻盛和夫對這家公司沒有好感，平常甚至拒絕搭乘。

但重整委員會會長瀨戶英雄向稻盛和夫說道，「日航的再生，欠缺的正是一位強而有力的領導者。」在瀨戶心中，日航新領導者必須擁有 3 個條件：是一位創業家、擁有大企業經營經驗，以及具有國際知名度，放眼當時全日本，唯一符合這 3 個條件的，就只有稻盛和夫一人**。

這是一個成功率極低的挑戰，以稻盛和夫所擁有的地位和名望，成功了，當然是可喜可賀、錦上添花；一旦失敗了，卻等於是幾十年來的名聲毀於一旦；加上稻盛和夫雖說創立過兩大企業，但卻從來沒有任何航空產業經驗，因此不僅周遭親友全部齊聲阻止，甚至連日本管理大師大前研一都公開撰文反對。

然而面對瀨戶的堅決拜託，稻盛和夫尋思，「這件事對國家與社會是不是有幫助？」從創業開始，稻盛和夫就一直把員工與社會的幸福擺在個人私利之前，這次他一樣不斷自問，

「我做這件事是為了私心，還是為了公益？」

當他看清自己心中的無私，便毅然決然接下這個任務，以不接受報酬為條件，擔任日航董事長的職務。

2010 年 2 月，稻盛和夫正式接任日航董事長，在歡迎會上，稻盛和夫看到的不是熱烈期待的表情，而是不信任的狐疑，「我以一個航空業外人的角色，空降成為董事長，大家雖然不說，但臉上盡是不以為然，」稻盛和夫在《鑽石週刊》的採訪中回憶道。

沒有航空業經營經驗，稻盛和夫依然開始他的日航重整計畫。首先，稻盛和夫從 3 月開始進行為期 4 個月的全日本走透透之旅，親自與日航各地的第一線人員交流、談話與握手，對象從總社員工、營業單位、後勤單位到外部包商，了解大家的想法，連結起組織高層與第一線人員的心。

改變員工經營意識，培養負責任的領導者

他發現，日航經營問題最大的核心，在於內部組織氣氛的敗壞。稻盛和夫曾公開說過，造成日航當今惡果的，正是因為日航內部充滿了不負責任、官僚作風的高階主管，必須改變這些人的思維方式，讓他們成為具有責任感的領導者，日航重整才可能成功。**以此出發，從 2010 年 6 月開始，稻盛和夫親自帶領首批約 50 位日航主管，以一個月 17 次的頻率，密集徹底進行「領導者教育」。

學習會的內容，包含了經營者的基本哲學與心態，以及經營必備的會計思考與數字管理，強調經營就是做到「營收最大、成本最小」。領導者要帶領部屬達成這個目標，除了能力，更要具有讓人尊敬的人格與心性，才能促成團隊使命必達的熱誠。上完課後，稻盛和夫甚至親自與員工進行餐會，從閒談中彼此切磋、討論、釋疑。一段時間下來，所有人都變得積極分享、意識改變，不只相信了稻盛和夫所提倡的工作哲學，更建立起同伴間強而有力的凝聚力。

在此同時，稻盛和夫也明確訂出日航的經營理念：「追求的全體社員物質與心靈兩方面的幸福，並提供顧客最好的服務，提升企業價值，為國家做出貢獻」，並不斷反覆在各種場合與員工說明。稻盛和夫相信：

唯有當經營者與員工的心結為一體，企業才有機會走出困境、健康發展。

改革會計做法，讓即時數字彰顯公司現況

另一方面，稻盛和夫徹底導入經營會計學，透過數字管理，讓原本混亂而看不清的經營實況變得清晰。稻盛和夫表示自己接任日航董事長後，最吃驚的一點就是公司內各種統計數據不僅殘缺混亂，而且常常只能拿到 3 個月以前的資料，以致於經營者根本不知道公司當前的經營現況。

稻盛和夫除了嚴格要求統計數據的製作與提報，同時導入他在京瓷所開發出來的阿米巴組織和單位時間利潤表制度，將原本的大部門拆解為 10 人左右的小團隊，並讓每個團隊相關各種營業數據都能做到當日回報，以徹底掌握經營的即時現況。

透過單位時間利潤的計算，稻盛和夫徹底讓每個部門、每條航線的營業與成本進行揭露。以此出發進行成本的節省，稻盛和夫大幅裁減了公司 1/3 約 1 萬 5600 名員工；將子公司從原本的 110 家縮減為 57 家；取消 26 條虧本的國內外航線；並用較小型飛機，取代現有 53 架耗油量大的大型飛機。日航的營業額因此從原本近 2 兆日圓降到 1.3 兆日圓，但獲利率卻從原本的 -3% 驟升到 17%，成為世界上最賺錢的航空公司。

更重要的，數字管理養成了全體員工對成本節約的意識，進而激發創意，不斷進行現有流程和做法的改善，稻盛和夫表示，「小組織中的全體成員，一起看到小組織的經費明細，自己去想是否有哪裡浪費了？是否有更具效率的做法？」一旦所有人集思廣益，便能一起專注經營、提高效率。

從心態到工作方式都變了，稻盛和夫帶領日航脫胎換骨成為一家充滿使命、熱情與積極努力的公司。稻盛和夫接手當年讓日航轉虧為盈，第二年創下史上獲利新高，第三年就重新上市。隨著日航走上軌道、重新上市，稻盛和夫也在今年 3 月正式宣布功成身退，交棒給出身日航內部的高階主管，退位成為名譽會長。

這場驚人成功的逆轉秀，是全體員工的意識改革帶來的具體成果。稻盛和夫強調，日航的再生不是自己的功勞，而是員工找回了對公司的熱情，願意奮力為公司努力，成就日航成為浴火重生的「火鳳凰」。

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