由賣麵包變教人做麵包 吳寶春卸下總經理大轉彎
「不要叫我董事長！叫我師傅。」當我們與吳寶春打招呼，稱呼他吳董，他立刻制止，緊接著說：「今年我卸下總經理了，回歸師傅角色。」
全台擁九個銷售據點、掌管年營收上億元事業，吳寶春可說是台灣最知名的麵包師傅，他不僅打造最具國際知名度的本土麵包品牌，更引領高價麵包潮流。
原先，身兼公司董事長和總經理的他，近期正式交棒，由負責品牌再造的執行副總經理邱一新升任總經理，負責企業營運，吳寶春則專注研發工作。
起初這趟採訪，是為了吳寶春的新計畫而來。4月底，他與全台最大課程平台Hahow合作，成立線上烘焙學院授課；在線下，則和DIY教室「自己做烘焙聚樂部」合資成立新事業，在原有的台北遠百信義店內提供手做麵包服務。
自覺不適合當管理者
錯過市場流行、因疫情虧損
從線下賣到線上、從賣產品到賣體驗，其間的摸索，不僅是公司轉型，就連他自己的角色定位也轉了型。
「我不適合在這位子（總經理），我容易感情用事，用師徒間搏感情的方法來領導團隊，這是不對的……，我也很努力學，但是很難，我已經努力10年了。」他自剖，當上總經理，對管理太過天真。
比如，他開業界之先，讓師傅擔任店經理，掌管營運。「但這是錯誤的事，很難！造成師傅的痛苦，他不知道怎麼做，等於瞎子摸象！」
不僅營運沒跟上，也忽視市場變化。「過去我任內，把重心放在生產，但這跟消費者的需要是背離的。」他解釋，廚房出身的他，習慣躲起來做事，不懂得觀察市場，比如，市面正流行肉桂捲，但是等他們推出時，竟晚了同業兩年，「我們慢半拍了，不夠敏銳，這是警訊！」
去年的一波疫情，讓吳寶春的危機感達到顛峰。眼看消費者不上門，他們推出外送麵包、線上商城等促銷來救急，去年營收仍下滑2成以上。攤開財報，本業麵包產品甚至虧損，內部士氣陷入低迷。
換人接手營運
讓師傅打開腦袋與行銷對話
「如果不做出改變，5年後，必死無疑。」邱一新解釋，該公司近年遭受品牌老化、年輕客流失等衝擊，當吳寶春光環褪去，加上後疫情時代，在家手做麵包成趨勢，此時，得重新定義自己，否則就會被淘汰。
擁有媒體背景的邱一新，近年將台北信義旗艦店定位為世界麵包故事館，舉辦沙龍講座；將遠百信義店定義為尖叫麵包店，搶先販售具驚喜感的新品，讓麵包店不只賣麵包，更像是內容策展。
如今接手總經理，他與吳寶春專業分工。由後者坐鎮研發，把關品質，前者負責營運，推動組織改造、品牌定位等工程。
首先，邱一新將各店經營交由總公司營運經理負責，讓師傅回歸原先生產工作，同時間，他重新規畫研發流程，並開創線上課程和線下體驗店。
這目標是，讓公司從過去的產品思維，轉變為用戶思維，透過理解用戶需求，提供多元服務。但是貼近市場，與該品牌強調的職人精神，是否會違背？
邱一新認為，不會違背，而是加分。他解釋，過去該公司的產品研發很單純，師傅研發什麼，就賣什麼，但現在，他們倒過來思考，由總公司的行銷人員協助師傅研發，產品上市前，師傅還得與行銷開會，雙方取得共識，才能過關。
很難想像，以前在公司，一切師傅說了算，但是現在，有人會對師傅大膽提問：「為什麼要做這個麵包？你的訴求是什麼？」邱一新解釋，這是為了讓研發、生產和行銷彼此對話，但他坦言，要師傅解釋「為什麼」，這談何容易，為此，他找來行銷學老師來上課，鼓勵師傅閱讀文化書籍，就是為了打開腦袋。
他認為，唯有在麵包的食材選用、口味研發上注入文化面的思考，才更能彰顯職人精神。去年底，他們推出茶主題的麵包策展活動，搭上近年茶文化風潮，光是一款伯爵蔓越莓貝果，就熱賣5千個。
而今年起推展線上和線下課程，就是要進一步取得職人精神的話語權。線上課程，由吳寶春開課，後續其他師傅也有機會上陣；至於開在門市裡的線下體驗課，消費者以平板學習，食材、麵包製程技術，由該公司提供，並由店員指導。
未來領導挑戰
轉型須留意不信任危機
即便這些改變，距離要建立數位會員、甚至整合成新零售事業，還有一段路要走，但吳寶春認為，這是接近消費者、理解用戶需求的關鍵一步。
不過，對師傅來說，當習以為常的研發流程被改變了，甚至是原有的工作環境，加入了消費者的體驗空間，恐怕引發自有價值定位的衝突。
一名烘焙業同業提醒，工藝麵包店的靈魂在於師傅，尤其吳寶春又是帶領旗下師傅的關鍵，一旦吳寶春的角色轉變，又急著推展新事業，勢必得留意交接的細緻，避免產生內部的不信任危機。
元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳認為，這是組織轉型階段常陷入的「大師傅vs.小總經理」的衝突兩難，過去，師傅的權力較大，但如今得要配合整體行銷而調整腳步，總經理在建立新制度、發展新事業的同時，得留意對話空間，雙方針對組織的願景、使命、策略、目標重新梳理，才能往下個進程。
站在師傅的角度，對這轉型必定疑問重重。比如，當原本的店面空間讓給了體驗課程，該怎麼證明，這對整體銷售會加分？又如線上課程，如何能有效導流到既有門市？「新事業的相關性和串聯，得要更緊密。」吳相勳提醒。
對此，邱一新坦言，這是組織優化時的改變陣痛期，目前他最大任務，就是不斷溝通、再溝通，「我們就是做中學。」
吳寶春倒是對此很樂觀，他用自己不斷轉型的經驗談，和師傅對話，試著讓逾200名員工跟上腳步，「公司本來就是不斷變革，況且，我不是卸下責任，公司成敗還是我承擔，我是最大承擔者。」
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