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理財

玉山銀行精算每筆人力價值,讓十年規畫落地生根

哈佛商業評論

發布於 01月05日10:00 • 張彥文,王維玲

玉山銀行身為台灣企業數位轉行的佼佼者,董事長黃男州做為幕後推手,直言AVM是提升營運策略品質的大功臣,並據此規畫下一步藍圖……

近十年來,銀行始終站在科技與社會變革的第一線,在金融科技(FinTech)與數位轉型的浪潮下力求永續發展。其中,1992年成立的玉山銀行,便是數位轉型的資優生。

30年間,玉山從一家沒有財團背景、以專業經理人為主的新銀行,成長為總資產3.4兆元,市值規模為台灣上市公司前20大的企業,關鍵就在於跨界整合和開放創新的思維。

2021年與政大會計系講座教授吳安妮合作導入AVM(作業價值管理制度),正是玉山創新藍圖中的重要環節。

玉山銀行導入AVM的契機,始於玉山金控暨銀行董事長黃男州對公司下一個10年的規畫。

2020年,黃男州升任玉山銀行董事長,恰逢新冠肺炎疫情重創全球經濟,擅長化危機為轉機的他,趁機整頓企業經營體質,邀請國際知名顧問公司幫公司「體檢」。

「顧問公司給了一個大方向的策略,但在執行上需要更精細,AVM就是很好的工具,」黃男州解釋,AVM理論的優勢在於架構清楚、步驟明確,可幫助決策者掌握因果關係。

打破「整包式」計價

2021 年,玉山鎖定客戶數最多的個人金融事業總處,以財富管理、消費金融、存匯業務等3個單位試行AVM,「目標很明確,就是抓出隱藏成本,」黃男州拋出一個簡單的數學題:所有分行的獲利加起來總共是300元,為何公司卻只賺到200元?

這100元憑空消失的最大原因,就是成本計價不夠精準。過去總行對分行採用「整包式」計價,分行每個月只會收到一個費用總額,卻不知道背後包含哪些細項及實際成本。

經過AVM專案團隊半年多的訪談、調查、梳理流程,玉山總行對分行的價目表重新整理成60多項,詳列之後才發現,總行低估了許多成本。

由於玉山過去的成本計算方式,高度仰賴經驗值,但是透過AVM蒐集分析出的數據,讓總行、分行都更具備成本概念,而經過每月報表分析,不只可讓總行看出哪些分行使用的資源最多、哪些項目的費用又特別高昂,對分行而言,也更能有效地將資源運用在正確的顧客上。

舉例來說,有些分行為了展現對大客戶的優待,時常大方免除客戶的外幣匯款手續費,導致折讓過於普遍。對此,專案團隊居然發現:玉山每年應收而未收的外幣匯款手續費和郵電費,加起來的金額高達一億元。

「很多服務看似金額不大,但累積起來就很可觀,」玉山金控總部資深經理林威宏說,經過重新精準計價之後,分行才知道,每一筆外幣匯款臨櫃交易,光是總行後台要負擔的服務成本就高達200元,再加上自身要負擔的項目,總成本居然超過500元!

有了實際的作業數據,分行主管也變得更有成本意識,能夠重新評估並調整實務做法。經過8個月的試行,玉山已經能計算出總行單位的具體成本,任何一張保單、貸款或業務,都有科學化及透明化的數據。

提升決策品質

「經過兩年的推動,我們已經開始看到一些成果,」黃男州說。第一個效益,在於讓玉山長出一種更加科學化的語言,使溝通更為高效。

「當總行的計價標準有跡可循,不是董事長、總經理隨便喊的,分行的接受度自然更高,」黃男州表示,除此之外,AVM嚴謹的數據分析及透明化的流程,也讓各產品線及通路負責人在內部討論時,更有底氣證明自己的價值。

第二個效益,則是讓管理者獲得更充足的數據,提升決策品質。就像在疫情期間,玉山配合政府「勞工紓困貸款」政策,沒想到經過AVM計算之後發現,若讓申請者湧入分行進行臨櫃人工辦理,內部作業成本將極為高昂,於是黃男州立刻決定,全面採用數位通路,即便有人已經到分行現場,都會由員工引導到公用電腦完成操作。

每當AVM被導入一個新部門,企業營運的真實樣貌也將逐漸抹去迷霧,愈來愈清晰。

就像玉山一開始在總行推動AVM,第一步只有總行的訂價成果,但是當AVM進一步擴及分行,公司就能更清楚每個產品的實際成本與效益,因為,「一個個的小整合,最終會累積成一個大勝利,」黃男州的下一個目標,是破除「大客戶就是好客戶」的迷思,真正掌握每個客戶及通路的整體價值鏈,進而重新配置資源,或調整營運策略。

黃男州充滿信心地描繪未來藍圖:一旦AVM與公司商業規畫及分析系統全面串接完成,玉山不只能計算出近800萬個顧客的個別貢獻度,還能夠根據產品、通路等不同變因進行分析,做為未來產品創新、通路經營策略的重要依據。

【玉山銀行小檔案】

成立時間/1992年

董事長/黃男州

員工人數/8,600人

主要業務/法人金融、消費金融、財富管理、信用卡與支付等業務

書名/用AVM做對管理
出版社/天下文化
出版日/2023月12月25日
作者/吳安妮
採訪整理/張彥文、沈勤譽、王維玲、朱乙真、林惠君

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