麗明營造董事長吳春山 危機處理三堂課
國內前五大營造公司麗明營造，面對新冠肺炎疫情的衝擊，依然不改穩健成長，這要歸功於過去經歷過的三次危機，所累積到許多應變策略。
3月，全球陷入新冠肺炎的危機中，不少產業與公司，業務大受影響。但總部位於台中的麗明營造，卻似乎不受衝擊。 「即使現在疫情發生，我們的營造人才還是不足的，營造的案量還是非常多，這是這一波很奇特的現象，」麗明營造董事長吳春山表示，目前麗明560幾名員工，有三十到四十個工程在進行，員工手上工作滿滿，今年第一季營收跟去年同期比，仍是成長。 自從2017年中美貿易戰爆發以來，大陸台商持續回台投資擴廠，業績中有八成來自建廠的麗明營造，從那時起就一路紅不讓，從北到南，幫企業蓋廠或擴廠，包括正新輪胎、帝寶車燈、上銀科技等。 麗明營造創辦於1994年，剛於去年底慶祝成立25週年，年營收約150億台幣，名列國內營造業前五大，最知名的代表作是「全球最難蓋的建築」台中國家歌劇院。 1958年次的吳春山，出身農家，在家中六個兄弟姊妹中排行老三。父母務農，家境清寒，兩個哥哥國小畢業就外出工作，到了他，已經很幸運，可以唸完高工建築科後，才出來做事。當時龍邦建設在彰化興建透天厝，畢業後、入伍前的吳春山就加入龍邦，擔任監工。退伍後，為了多賺點錢，他曾經到自助餐店當員工，也曾到高雄參股朋友的事業，白天當工地主任，晚上送建材，最後朋友的事業倒閉，他也賠光二年積蓄。落寞的他，回到家鄉，白天賣衛浴設備，晚上到夜市賣芋頭冰。有一天賣芋頭冰時，巧遇龍邦建設創辦人朱炳昱，問他，「你幹嘛躲在這裡？」再度給他工作機會。命運從此又把他拉入了營建業。 這時的吳春山，已經展現企圖心。他從監工，轉換領域到企劃、銷售，成為業務高手，最高紀錄一年賣掉二百多間房子。有一次搭飛機時，遇到朋友，透過餐巾紙畫一畫，就成功銷售房子，最後升任業務副總經理兼轉投資營造廠的董事長。那時，吳春山還不到四十歲。最後，他決定自己創業。 為了精進實力，吳春山從二十多歲起，就展現驚人的學習動能。他幾乎每一年都會參加一個受訓課程，中部各大學幾乎都有他的學習足跡。 他也參加各種社團，以拓展人脈，至今已參加超過五十多個，例如扶輪社等。目前活躍的仍有十幾個。 2014年，教育部通過俗稱「吳寶春條款」，容許創業有成但沒有大學文憑的人才，申請就讀碩士學位EMBA。吳春山好高興，如願進入逢甲EMBA，成為最活躍的學生之一，已畢業。 面臨新冠肺炎危機，吳春山能游刃有餘，除了是台商回流的大環境外，跟吳春山擅長將危機化為禮物有關。 創業25年來，麗明經歷過多次危機，總能將危機變成茁壯的基礎。
第一次危機：1997年亞洲金融風暴／麗明差點倒閉，讓他學會聚焦
瞄準學校、廠辦和大賣場 1994年創業的麗明營造，不到四年，就遇到1997年亞洲金融風暴。 當時，前總統李登輝正好也推出「六萬塊一坪」的國宅政策，對建設和營造業帶來很大衝擊。 當時銀行利息很高，很多建商撐不住就倒了。當時麗明承攬了不少建商的工程，建商倒了，讓他也收不到款。「景氣很不好，我們吃了許多呆帳，那時晚上常常睡不著覺，」吳春山回憶。 吳春山從這次危機體悟到，「建設公司的財務風險大，如果房子賣得好還OK，賣不好，不是垮掉，就是把餘屋作價給你。」 他當時忙著向建商催款，卻常徒勞無功，一位股東勸他，「不要執著於一天到晚催收，每天正常的工作都不做，反而可能陷入困境。」吳春山聽進建言，他靜下心來，重新思考公司方向。 為了降低財務槓桿，吳春山之後聚焦於學校、廠辦和大賣場，理由是，「學校有需求才會蓋，比較不會倒帳；廠辦雖然利潤較低，卻是穩定的案源。」 至於大賣場，麗明當年因緣際會承攬到家樂福的工程，展店快、希望半年蓋好就營業、有營收，工程因此也可以很快收到錢，半年就有五到七億元的營業額，對於現金週轉率幫助很大。 同時，為了發揮最大的人力綜效，麗明決定集中火力在新竹以南、嘉義以北，深耕中部。 撐過第一波衝擊後，吳春山學習到的經營智慧，是聚焦與取捨，審慎篩選客戶，透過差異化、區隔化的藍海策略，讓麗明躲過了後來的房市不景氣和2008年的金融海嘯。
第二次危機：1999年921大地震／啟發他提升安全品質要求
嚴加執行任何工程都不能偷工減料 1999年921大地震，震央就在中部，中部很多房子倒塌。當時麗明創業才五年，已承攬的工程約五十個，雖沒有受到影響，但這場天災也給吳春山經營上的啟示，安全品質與耐震要求必須提高到最高級，嚴加執行任何工程都不能偷工減料。 「每經一事就長一智，碰到一個一個事件後，就學到很多經驗，知道怎麼去控管，」921後，吳春山設立很多稽核機制，也增加勞工安全控管，包括工地同仁不能抽菸、不能吃檳榔、不能酗酒、不能打電動玩具，「因為他們可能會沉迷，因此做了很多限制，」吳春山指出，目前麗明營造的門禁管理也採臉部辨識，落實出入人員單純化。
第三次危機：接下台中歌劇院／廠商捲款潛逃，無奈自力救濟
團隊研發出三個專利，因禍得福 吳春山白手起家，十多年前一知道台中市政府即將從舊址遷入目前所在地，他就標下當地土地，在創業12年後，成為第一個搬到目前市政府所在地計畫區內的企業。 當時，市政府大樓工程也正要發包。為了興建指標型建物，讓別人見證實力，培養知名度，當時麗明志在必得，順利得標。 市政府大樓完工後，台中市政府碰到一個難題，就是台中歌劇院已經五度流標，沒人敢做。日本建築師伊東豊雄的設計很特別，「除了地板是平的，其他沒有一個地方是平的，沒有人知道怎麼蓋，就連設計師都不知道，」吳春山說，老公司不想砸自己的招牌，新公司沒能力做，「只有我們這種不上不下的，最後市政府想到我。」 2009年5月，吳春山在大陸麗江玩，議員打電話給他，「報紙說你要標那個歌劇院？」被問的一頭霧水，吳春山回他：「你看到鬼了？」 回台灣後，台中副市長蕭家淇真的帶隊來遊說他，數次「曉以大義」。幾次後，吳春山真的動心了。明知一定會賠錢，吳春山還是努力說服股東，放手一搏，原因是他知道未來的建築不再四四方方，外型傾向活潑，這已是趨勢，他願意帶領團隊往這個方向學習。為求安心，吳春山還回到家鄉的廟裡拜拜、抽籤，「籤詩說，過程很辛苦，你不會賺錢，但會遇到很多貴人。」原本就打定主意不會賺錢，因此吳春山就放心投標。 董事會也知道這個案子不會賺錢，並準備兩億元虧損。誰知道，施工後，承攬廠商竟捲款而逃六千多萬，簡直是屋漏偏逢連夜雨。團隊沒辦法，只好自己做。在工地弄了一個廠房試驗，結果竟然可以灌漿三米半，逃跑廠商只能做到九十公分，是三倍。這就是台灣人說的：打斷手骨顛倒勇。這種工法讓麗明得到專利，因禍得福。 伊東的設計很不規則，不能用模板，因為無法不規則彎曲。麗明的同事想到紗窗用的鐵絲網很薄，一層容易破，二層、三層、一直疊到十層後，就不會裂掉，好像在雕塑一樣，寬度闊度都可以控制，灌漿下去，品質又好又精準，連伊東都嚇一跳，怎麼會有這麼聰明的想法。 歌劇院因為造型太不規則，無法像一般大樓安裝空調，冷氣都得從地板冒出來，這些都是特殊工法，也都得到專利。 伊東接受訪問時曾說，他的設計很多年前就到比利時比賽，人家問他說，這麼漂亮怎麼蓋？他說：「我不會蓋」，因此沒得獎，成了紙上建築。來到台灣，評審們覺得好漂亮啊，就把第一名給了他，卻忘了問，怎麼蓋？ 最後，麗明一共虧損四億才完成國家歌劇院。麗明的另一個代表作是故宮南院，「我也是被拜託的，」故宮南院的設計師姚仁喜看到歌劇院落成，專程來看，對吳春山感嘆說，「哇，你竟蓋得起來，故宮南院你要不要嘗試？」就這樣，麗明又賠了二、三億元蓋故宮南院。 當時故宮南院也流標，興建難度也很高。光玻璃就有八千多塊，地下室存放國寶，得避震，有兩百多個避震器。 為了回饋同仁，從基層做起的吳春山，把每個案子近兩成五的利潤都分給員工，在業界算罕見。「你一定要對同仁好，他才有行為能力去對客戶好，」吳春山以「財散人聚」來形容公司的賺錢理念。
營造業的特色／企業的選擇比努力更重要
「營造業的特色是，下一個案子在哪裡，你不知道，下一個案子規模多大，你也不知道，」吳春山形容，唯一能掌握的是選擇，並從每次的工程經驗，去學會怎麼選擇，因為每一個抉擇都是幾年的事情、都是幾十億的案子，選擇有時候比努力更重要。 這也是為何，麗明營造一直到今天都不上市的原因。「營造廠的量案在什麼時候會膨脹不曉得，下一個案子在哪裡也不知道，案量沒辦法像生產事業那樣穩定，它的季報不好看，也沒有本夢比可做，所以上市沒有什麼特別意義，」吳春山坦言。 成立二十週年的慶祝酒會上，吳春山引用日本皇帽株式會社創辦人鍵山秀三郎的話「十年始成企業，二十年領先群倫，三十年史上留名」，勉勵自己和同仁。如今邁向三十年，吳春山期許「當別人講到營造業時，會把麗明和營造業畫上等號。」
麗明營造小檔案 成立時間：1994 年 董事長：吳春山 年營收：150 億元 聚焦客戶：廠辦、學校、大賣場、醫院等工程營造
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